経営再評価書のまとめ

前書き

「経営の再評価」という本は10章に分かれており、さまざまな問題に取り組んでいます。 経営者が会社の経営において直面すること、主にその中の人材を扱うことにおいて 動作します。
各章はさまざまな部分に分かれています。一般的には、対処する問題の簡単な紹介、問題自体とその派生物、解決策です。 過去に同じ、ファッショナブルなソリューションと最良のソリューションに使用されました。これらは通常、新しい管理フォームと管理を組み合わせることで構成されます。 伝統的。
現在、各章は、その最も重要なものが含まれる単一の部分で開発されます。
この本を読むと、現在、経営学の進歩により、 または、ほとんどの組織で発生する問題の多くを改善する別の方法ですが、この開発により、 これにより、既存の問題がより複雑になるため、多くの問題が発生します。これは、多くの場合、可能性のあるいくつかの利点をはるかに超えています。 提供。
この本全体でカバーされているトピックのいくつかは次のとおりです。企業のリストラ、リーダーシップ、エンパワーメント、委任、創造性、モチベーション、忠誠心 あなたが働いている会社、変更、コミュニケーション、電子メールとボイスメール、自主的なチーム、価値観と基準、仮想組織など。

第1章
リーダーシップを共有する必要がありますか？

リーダーシップを共有するということは、従業員が自分の計画であろうと以前に確立された計画であろうと、自分で計画を立てて決定を下す機会があることを意味します。
共有リーダーシップの採用により、経営幹部は成長を可能にする新しい活動に集中できるだけでなく、 行動に近づき、自分が考慮されているという気持ちを身に付け、自分ができるという従業員の知識 彼らの運命をコントロールし、彼らの仕事はより面白くなり、彼らは彼らが彼らを増やすことを可能にする新しいスキルと知識を習得する機会を与えられます 自尊心とモチベーション。
私たちが共有リーダーシップについて話すとき、これは実行される必要があります。なぜなら、多くの場合、それは単に残っているからです。 言葉で言えば、決して実践されることはなく、その結果、グループの精神が低下し、 生産性。
リーダーシップの共有により、運用が大幅に改善されます。創造性が向上および改善され、大幅なコスト削減が実現され、生産性が向上します。
リーダーシップのさまざまなスタイル（搾取的独裁的、慈悲深い独裁的、民主的、参加型）を従業員のモチベーションと関連付ける必要があります。 これらはそれぞれ、従業員の行動から決定されるさまざまな状況に適しています。

Niehouseは、リーダーシップのスタイルを従業員の知識の成熟度および 質問（E1、E2 ...）、および成熟度、従業員の能力レベル、責任を引き受ける意欲、および 従事する。 （R1、R2 ...）。
共有されたリーダーシップは、意思決定にチームを含めるタスクが容易になるため、自主的なチームの形をとっています。 これらを管理する上で、よくある4つの間違いがあります。過度の制御の実行とチームセッションの支配です。 誇張された参加を課し、チームに見下し、メンバーとの目的に対して無関心な態度をとる チーム。
共有リーダーシップを実行するには、次のことを行う必要があります。リーダーシップのスタイルを調べ、スタッフまたはチームの個人を分析して、 誰が最も参加する準備ができているかを判断し、個人とタスクに基づいて、共有リーダーシップへのアプローチを採用しているかどうかを自問し、次のことを自問します。 部下の関与をやり過ぎず、グループ内またはスタッフリーダーとして決定を下す権限を放棄し、奨励している 従業員は自分の可能性と能力を認識し、彼らに期待されていることについて従業員と話し、独立した意思決定者に報酬を与えます （ボーナス、活動）、生産性の高いチームを主導または後援し、リーダーシップの共有を促進する文化を育み、「働く」とはどういう意味かを説明する 仕事を離れて」。

エピソード2
エンパワーメントプログラムを前進させる方法

エンパワーメントは、私たちが自発的に誰かと共有する権限を表します。エンパワーメントされると、意思決定は部下に任されます。
エンパワーメントがスタッフに彼らが参加する可能性を与えられなかったので彼らが参加したという印象を与えるだけであるとき そうするために、それは生産性を向上させるのではなく、意気消沈して恨みを生み出します。 効果的に。
マネージャーが部下にそれを解決するための状況を与えるとき、彼は責任を果たすことができるように事前にそれを準備しなければなりません。 多くの場合、彼らは彼らの使命を首尾よく遂行するために必要な技術、知識またはスキルを教えられていません、そしてこれは彼らに力を与えることにおける彼らの役割です。 彼らはもはや彼らを支配していませんが、彼らを導き、支援しています。
私たちが力を与えるとき、私たちは彼らの仕事により多くの努力をするように促されるやる気のある人々を持つことから利益を得ます。 権限が与えられると、彼らはよりダイナミックになり、会社を支援する手段を見つけたいと考え、率先して進んでいきます。 彼らの働き方を改善し、彼らが非効率的にしていることに気づき、それからもっと推薦することができます 効率的。
従業員の参加を得て、より良い結果を達成することを目指しています。
委任すると、最終的な作業の制御が維持され、委任によってマネージャーの時間を大幅に節約できます。
エンパワーメントと委任を拒否するマネージャーが抱える問題には、自信の欠如、コントロールの喪失、職を失うことへの恐れなどがあります。 これに対処するには、基準を設定し、部下に仕事をするように訓練し、部下間の信頼を築く必要があります。
エンパワーメントの問題は、一夜にして起こらない根本的な文化的変革を表すため、結果を即座に確認することを目的としていることです。 従業員は、私たちが意思決定において発言権を与えるつもりであり、態度が採用されることを確信する必要があります 彼らが間違いを犯した場合に備えて包括的であり、彼らが職場環境での雇用の不安を克服することも達成されるべきである モダン。
一部の従業員は、チーム構造でより自信を持って、やる気があり、熱心に仕事をしていると感じるかもしれません。 監督者の立ち会いなしで働く自主的なチームを後援する必要があるかもしれません。 エネルギー。
エンパワーメントを機能させるには、次のことを行う必要があります。スタッフのトレーニングに投資し、従業員の能力を信じ、コミュニケーションを取り、 期待と方針を明確に説明し、従業員の強みを活用し、情報を共有し、職場でロビー活動を行う 仲間を通して、意図を説明し、他人をコントロールしないことを学び、急いで、ガイドラインを提供し、他人を罰しないでください 従業員
彼らが権限を超えたときは、結果に我慢し、最も重要なプロジェクトを従業員に割り当てます 権限を与えられ、チームメンバーが続行する方法を知っていることを確認し、1人の従業員が多くをコミットできないことを忘れないでください 間違い。
自主的なチームを後援するときは、次のことを行う必要があります。目的を明確、具体的、達成可能にする用語を使用して、チームが実行するプロジェクトを定義し、 チームはこの責任を引き受け、その目的の達成が会社のグローバルな使命にどのように適合するかをチームに説明し、スキルのレベルを知っています。 プロジェクトを実行し、チームメンバーがこのレベルを持っているかどうかを確認するために必要です（チームメンバーをトレーニングするか、すでに持っているメンバーを組み込む）、 チームはそれを持ってメンバーに伝え、チームが必要とするリソースを指定し、チームがそれらにアクセスするために必要な準備をする必要があります（お金、時間、設備）、 チームが回避しなければならない状況または遵守しなければならないポリシーを指定し、チームの責任の範囲を明確にし、どの要因によって決定するか チーム活動の結果は、チームと一緒に、チームの決定と進捗状況を認識するためのコミュニケーションの種類と頻度を確立し、 チームが形成されるその他の理由、チームが必要なときに立ち会う（関心を示し、ガイダンスを提供する）、チームが作業プログラムを開発できるようにする、刺激する リスクを冒し、従業員に無力感を生み出す条件を特定して修正し、チームセッション（80/20）で耳を傾けることを学び、サポートを提供します。 それはあなたの優先事項でなければなりません。

第3章
アパートを精力的にリノベーションする方法。 吐き出された従業員の

現代の人員不足の企業は、従業員に多くのストレスをかけています。 時間と仕事のプレッシャーは、アイデアとエネルギーを持った従業員がそれらを実践する必要がある場合、非常に否定的な側面です。 これは、選択肢がないために無力感によって悪化します。
長時間のストレスは仕事の燃え尽き症候群を引き起こし、身体的および精神的な症状（優柔不断、無関心、 不安、苛立ち）、それは仕事の遅れ、集中力の欠如と間違い、欠如をもたらします 創造性; 従業員の創造性を活かすためには、時間通りに元気を取り戻し、やる気を起こさせる必要があります。
いくつかの苦痛は次のとおりです：明確な構造の欠如、仕事の不安、自信の欠如、散発的なフィードバック、 矛盾した要求と命令、無力感、機能の曖昧さ、仕事を遂行するためのリソースの不足、 役割の変化、不明確で非現実的な期待、官僚主義、失敗への恐れ、仕事の過負荷、才能の喪失 決定的など
エンパワーメントとチームワークは、仕事の燃え尽き症候群に対する可能な解決策であり、社会的利益と収入の増加も可能な解決策です。
チームの一員になることで、仕事がより簡単に、より楽しく、恐れを克服できる場合もありますが、時にはそれが地獄であることが判明し、誰もがその準備ができているわけではありません。
エンパワーメントは、体系的な活動をより面白く、活気づけ、組織の未開拓の豊かな可能性を明らかにすることができます。 多くの場合、必要なトレーニングが行われず、また、叙事詩があり、彼をより一生懸命に働かせるための戦術がそこ​​に見られるので、それは絶対的な解決策ではありません。
社会的利益は、内部サービス（美学、イベントのチケットの購入、ランドリーなど）を提供することにより、時間に関連するストレスを軽減することを可能にします。 もっと機能させたいと思います。
賞金は2つの方法で使用されます。動機付けとパフォーマンスと支払いのリンクです。 ボーナスに触発されたパフォーマンスの向上は短命である傾向があり、ボーナスが消費されると衰退します。 お金、お金はそれが権利を与えられ、期待されているものと見なされる危険性もあります 受け取る。 また、内在的動機を置き換えることもできます。 目標がスタッフの手の届かないところにあると、欲求不満が高まります。 これらの賞は必要と言えますが、他の動機と組み合わせる必要があります。 それが省略された場合、労働者は意欲を失います。 お金は認識の一形態です。 従業員はそれを使用して、自分の業績、会社にとっての重要性、および他のメンバーとの関係における自分の位置を測定します。
エンパワーメントとチーム管理は、仕事の充実と再設計の延長であり、自己充足のニーズを満たすことを目的としています。
ストレスを軽減するためのいくつかの推奨事項は次のとおりです。従業員に必要な情報を提供する あなたの仕事をうまくやり、定期的なフィードバックを提供し、あなたが受け取ったときに「ありがとう」と言うことを学ぶ 好意、
従業員に影響を与える決定に従業員を関与させ、良い仕事を公に認め、賞を公正に分配し、 アクセシブルなコミュニケーション、従業員（チームと人材）に必要な機器を提供し、従業員に良い仕事を割り当て（興味深い）、注意を払う スタッフのニーズを支援し、些細な批判をやめ、部下に不必要なストレスを与えないようにし、行動と結果を認識します 未解決の。
あなたが伝えたいメッセージは常に同じです：あなたは部下に真の関心を持っています。
部下のストレスを軽減するために、マネージャーは自分の心身の健康を考慮に入れる必要があります。体調が悪いと部下を助けることができないからです。

第4章
新しい関係：忠誠心

多くの不利な生存者は彼らの会社に愛着がなく、彼らの従業員を解雇したことに対する会社に対する恨みを抱いています。 同僚であり、彼らをより良い未来にする約束に懐疑的であるため、企業の忠誠心の喪失が問題になります 管理。
現在の仕事に代わるものがない飽和状態の雇用市場に直面して、ほとんどの従業員は仕事を失うリスクを冒したくありません。 したがって、彼らは彼らに提示された学習機会を利用することによって彼らに割り当てられたタスクを実行します。
現在、従業員のカリキュラムは、忠誠心がなくなったため、どの企業でも利用できます。 それ自体、これが彼らの安定性を保証するならば、彼らは必要な回数だけ転職するでしょう プロフェッショナル。 そのため、従業員が会社に愛着を感じるのをやめると、会社は多くを失うことになります。 忠誠心に加えて、彼らは他の利点を失います：トレーニングコスト、より低い雇用コスト、 スタッフ、製品、優れたカスタマーサービスによる候補者の生産性、推奨事項 品質。
態度の問題を防ぐことが望ましいです。従業員が自分の仕事について感じる不安を認識し、会社にとっての価値を再確認する必要があります。 従業員が別の仕事を求めて辞めると、最高の要素が失われる可能性があります。
絶え間ないリストラとダウンサイジングに直面して失われた企業の忠誠心を再確立しようとするために従うべき行動のいくつかのコース 彼らは次のとおりです。解雇を支援する仕事を探し、彼らが公正に扱われることを望んでいる生存者に連絡し、パートナーシップを確立します 従業員は、自分の側への関与を増やし、報酬および福利厚生プログラムを作成し、専門能力開発の機会を提供し、 個人的。 勤務時間後に従業員のニーズを満たすことで、彼らの仕事へのコミットメントが高まります。 従業員は、現在の会社または別の会社で職を失った場合にその機能を果たすように訓練および指示されなければなりません。
従うべき行動のいくつかのコースは次のとおりです。従業員がキャリア目標とそれを達成するための行動計画を設定するのを支援し、 彼らが正しい方向に従うのを助け、組織政治の迷宮のガイドになり、会社のスタッフの間で昇進し、 従業員の個人的なニーズをより認識し、個人に認識を提供するプログラムを確立し、会議を開催する 部門 または、最も優れた貢献を公に認め、従業員と情報を共有し、実行できるチーム 定期的にパフォーマンスを評価し、スキルが向上するにつれて従業員がより多くの責任を引き受けることができるようにし、確立する 責任と成果を明確に定義し、オープンドアポリシーを維持し、許可するためのパートナーシッププログラムの管理 従業員は新しいことに挑戦し、リスクを冒し、間違いを犯し、悪いニュースに説明を添え、懐疑論を克服します。 正直に従業員。

第5章
私たちが受け入れなければならないこと：継続的な改善は継続的な変化を意味します

時間の経過とともに、企業は大きな変化を遂げてきました。 競争上の優位性を維持するには、企業は絶え間ない革新を続け、新しいテクノロジーを採用し、急速に変化する市場に即座に対応する必要があります。
変更管理は、より優れたアプローチを見つけて実装し、さらに優れたアプローチを特定して実装しようとします。 変化の目標は継続的な改善であり、それは継続的な変化につながり、それを実行するにはマネージャーと従業員の参加が必要になります。
組織では、一般的に重要な地位を占める官僚はそうではないため、変化を達成することは非常に困難です。 受け入れる、他の要因は次のとおりです：厳格な予算、仕事と時間のプレッシャー、内の抵抗 組織。 時代に適応するために変化しようとする同社の欲求不満の試みは、顧客、市場シェア、生産性、およびその才能で高く評価されている従業員を失う原因となる可能性があります。
変化に抵抗することは、企業内でその性質に影響を与える機会を失うことを意味する場合があります。 ビジョンを確実にするための最良の方法は、常に自分自身を更新することです。 マネージャーは自分自身とその部下に力を与える必要があります。 それを達成するために何が必要かを知る必要があります。
専門家としての進歩への最も確実な道は、変化を起こし、そのリスクを受け入れる意欲です。
チームは個人以上のことを行うことができるため、今日、変更は主にチームを通じて行われます。 それらはより良い質と量のアイデアを生み出す傾向があり、さらにいくつかの分野を組み合わせることができます。
チームは非常に効率的な変化のエージェントになることができますが、すべてが成功するわけではありません。 彼らは事実ではなく仮定に基づいて結論を出しているので、彼らは症状に焦点を合わせており、 原因。 イニシアチブの多くは、会社のニーズに基づいているのではなく、雑誌のレポートに基づいています。
現在、企業は一時的な流行から別の流行へと移行しており、 経営幹部は彼らが持つ可能性のある価値を調査しますが、多くの人はこれを省略しているため、 失敗。
チームを介して変更を試みる場合は、次の点を考慮に入れる必要があります。チームを介した変更イニシアチブにはスポンサーシップが必要、変更チーム 支持者のネットワークが必要であり、変更チームには適切な人の組み合わせが必要であり、変更チームのリーダーは克服するための計画を立てる必要があります 内部抵抗。 変化を推進するために、リーダーは彼の指導とカウンセリングのスキルを使用し、巧妙である必要があります。
変更計画には、次のような多くの質問に答える必要があります。私たちの目標または使命は何ですか。 どのようなリソースが必要ですか？ いつ終了する予定ですか？ タイムラインはどうなりますか？ どのような結果が期待されますか..。
変更イニシアチブを効果的に管理するには、次のことを行う必要があります。説得力のある変更を防御し、誰が、何を、そして どこで、そしてなぜ、効率的に伝達されなければならないか、エラーに寛容であり、短期的な結果を達成しようとする 期間。
変化の導入に対する抵抗を克服するには、共感的であり、部下を引き付け、スタッフに過去を打ち破る機会を与えることが必要です。 抵抗を露呈し、最初のステップを慎重に選択し、譲歩せず、戦いませんが、信念によって受け入れを達成し、コミュニケーションを人々に適応させます 反対し、官僚の力を過小評価しないでください。報酬システムを設定し、進捗状況を追跡し、いつ諦めるかを知って、正しくそしてフィードバックをもってそれを行ってください。 ポジティブ。

第6章
会話が多すぎて、メールが多すぎますが、コミュニケーションが少なすぎます

コミュニケーションは常に不可欠な部分でしたが、今日では、コミュニケーションを表す必要なしに多くの情報が受信されます。 これは2つの基本的な問題を引き起こしました：すべての情報に追いつくことを試みるストレス、それは私たちを犠牲者にします 情報過多と私たちが感じる欲求不満は、非常に多くの会話と書面によるコミュニケーションにもかかわらず、明らかに 本当のコミュニケーション。
次の例に示すように、コミュニケーションは常に管理上の問題でした。従業員の話を聞いていない、供給していない フィードバック、対話者のニーズではなく私たちのニーズに焦点を合わせ、まとまりのない理解できないメッセージを書き、 強迫的にメモを書く、強迫的に話す、印象づけるために書く、表現しない、情報過多、スキルの欠如 ファシリテーション。
毎日過剰な量の情報がエグゼクティブデスクに届き、多くの話があり、ほとんど聞かれない会議が多すぎます。 チームでは、一般的に、話すよりも聞く方法を知ることが重要です。 率直にコミュニケーションをとらない部門の枠を超えたチームメンバーは、チーム内の不信感を高め、それによって逆効果の環境を作り出します。
企業内の主な動機は、コミュニケーション不足です。 耳を傾けないと、職場環境の見方に悪影響を及ぼし、この意欲の低下が原因となります。 チームスピリットの低さ、欠席率の高さ、スタッフの離職率の高さ、生産性の質の低さ、 等 ミスの75％は、時間とお金がかかる非効率的なコミュニケーションが原因です。
コミュニケーションは、それを妨げる障害が発生するプロセスであり、次のようなものです。明確さがほとんどない、不適切な瞬間、知らない 聞くこと、不適切なメディアの選択、言語と文化の障壁、認識の違い、そして負担の大きい言葉の使用 感情の。
コミュニケーションの明確さは不可欠であり、アイデアを整理することから始まります。 スキームは、特に長いレポートやメモの場合にも非常に役立ちます。 一般的で短い単語を使用し、迂回を避ける必要があります。それ以上の単語はほとんどありません。
今日、電子メールとボイスメールにより、私たちはより迅速にコミュニケーションをとることができます。 コミュニケーション、しかし多くの人々はまだ彼らの使用を習得していませんこれらの過度の使用はの過負荷を増加させました 情報。
ボイスメールを使用すると、その人が家にいない場合に口頭でメッセージを作成できます。 問題は、通信プロセスが実行されることを保証しないことです。メッセージは受信される可能性がありますが、受信されない可能性があります。 理解する。
電子メールを使用すると、他の方法では効率的に送信できない非常に完全なメッセージを送信し、受信者がメッセージを開いたときに確実に受信できるようにすることができます。 これにより、メッセージに追加のドキュメントを添付して、より多くの情報を送信できます。 その使用には特定のスキルが必要です。
現代の企業では、コミュニケーションとは単に言語の性質と内容を明確にすることではなく、人々との関わり方を改善することでもあります。
性別に関しては、女性は会話の中で他の人との関係を確立する手段と 他人の意見を調査する一方で、男性はそれを情報交換と解決の手段としてのみ見る傾向があります 問題。
会議に関しては、いつ開催するかを決める知恵は、不必要な会議の終了を意味し、会議を実施する能力が保証されます。 彼らに捧げられた時間を生産的に使用することで、アシスタント間の適切な相互作用は、 情報。
一般的に、私たちは多くの話をし、コミュニケーションはほとんどありません。これを改善するには、 参加を刺激し、他の人のアイデアに耳を傾け、チームとして機能し、刺激する フィードバック。
グループや個人のコミュニケーションを改善するには、コミュニケーションスキルを使用し、長年にわたって教えられてきたものに耳を傾ける必要があります。 また、このコミュニケーションをより明確にするために、電子的に書くときにこれらのスキルを練習する必要があります。 チームの状況に信頼の雰囲気を作り出す、参加を促す、質問を使用して次の手順を実行することで、コミュニケーションを改善できます。 会議の管理と指導、提起された質問への回答ではなく、困難または問題のある状況の緩和、他者とのコミュニケーションの質の測定、 個人的なコミュニケーションの代わりにボイスメールと電子メールを一貫して使用していないため、誤解を解き、言語を読むことができます 身体; メッセージをブロックする可能性のあるフィルターに注意し、本当に必要な情報を決定する方法を学び、使用方法を学ぶ 正しく電子メールを送り、そこから良いメッセージを書き、強迫的なライターにならないでください。 コミュニケーション、情報過多の問題を解決するために、受信の優先順位を設定する責任を委任することから始めます コミュニケーション。

第7章
チームミーティング：いつ、どのように

チームは非常に生産性が高く、新しい製品やサービスについてより多くのより良いアイデアを生み出し、それらをより迅速に導入し、コストを削減し、 それらは、より短いサイクルタイムを達成し、品質を向上させるだけでなく、意思決定のより迅速な実施を可能にし、グループ精神を向上させます。 また、さまざまな経験や視点を活用したり、思いついたアイデアをより深く分析したり、アイデアをより適切に選択したりすることもできます。 最後の。
チームの問題は4つあるため、すべてのチームイニシアチブが成功しているわけではありません。 会議には時間がかかりすぎ、メンバーの統合を目的とした不十分な措置、不十分な円滑化、および多くのメンテナンスが割り当てられます。
リーダーとチームメンバーは、解決策を取り、問題を解決するためのトレーニングを受ける必要があります。これにより、リーダーとチームメンバーは創造性を活用できるようになります。 チームの可能性を最大限に引き出したい場合は、チームのリーダーシップの時期と方法を学ぶ必要があります。
理論的には、チームは優れたリソースですが、チームに費やした時間を正当化するには、実際にはチームが利益を生む必要があります。 どの問題を一緒に必要とし、どの問題を必要としないかを決定するときは、より選択的にする必要があります。
チームミーティングのほぼ50％は、準備が不十分であるか、準備が不十分であるために正しく管理されていないために非生産的です。 明確な使命や目標の欠如、リーダーの不十分なファシリテーションスキル、および欠如 閉鎖。
チームのリーダーシップスキルが低いと、不必要な時間の浪費、未完成のプロジェクト、チームが負っている問題の持続を意味する可能性があります あなたが発見したはずの創造的なアイデアを解決または喪失すること。これは生産性を低下させ、グループの精神と感覚を破壊する可能性があります。 チーム。
チームミーティングの振る舞いが悪いという評判を得ると、それを私たちが主導するものの一部にすることは困難になります。
チーム活動が優れた結果をもたらすためには、以下が彼らに適用されるべきです：チームの貢献を認識し、それが会議であることを忘れないでください チーム、決定がどのように行われるかを決定し、目的を説明し、ミッションに関する潜在的な誤解を分散させ、メンバーが訓練されていることを確認します。 すべての答えがわかっているわけではないことを忘れないでください。メンバーの観察やアイデアについて判断したりコメントしたりしないでください。グループ思考に対抗し、注意深く耳を傾けてください。 共感、会議の管理の共有、メンバー間の友情の感覚の作成、会議の手配、賞賛、フィードバックの提供 メンバーへの肯定的なフィードバック、チームベースの支払いイニシアチブのサポート、閉鎖の提供、チームの成果への言及と賞賛、チームの追跡 決定が下されました。

第8章
価値観指向の組織：価値観と基準の違い

従業員は、自分の行動を効率的に指示するために価値観を必要としています。 価値観は、自分で意思決定を行う権限を与えられている企業では特に重要です。 価値観は、組織のルール、規範、階層を必要とせずに、共通の目標を持つ従業員を結び付けます。
価値観は物事の理由に答えます、そしてこれらは一般的に会社のマーケティング戦略から定式化されます。
一連の価値観を採用している多くの企業では、制定された価値観と実践されている価値観との間にほとんど対応がないため、 それは提唱されていることと首尾一貫しておらず、それは混乱、集団精神の悪化、そして崩壊をもたらします 生産性。
価値観は企業のビジョンから生まれているため、真の目的を持っているため、市場の実際のニーズに基づいている必要があります。
企業が直面している問題は、価値体系そのものではなく、スタッフの受け入れを得ようとする手段に関係しています。
彼らは参加することが約束されているので、値は一般的に従業員に問題を引き起こすマネージャーから来ています 価値観が定式化され、それらが慎重に反映される会議が開催されますが、これらの会議の結果が 最終的な執筆。
価値観がどのように活動を導くかについて多くを学ぶことができます; このためには、適切な目標設定の原則を念頭に置く必要があります。それは、従業員が価値観がなぜであるかを知る必要があるということです。 重要なのは、それらをどのように職務遂行能力に変換するか、彼らは優先順位を明確にする必要があり、価値観を育む人々は結果を得る必要があります ポジティブ、彼らは彼らが価値観を実践していないときに彼らが価値観を実践していると考えることを許されるべきではありません、従業員は価値観を実践していない人々に報いるのを見るべきではありません 値。
スタッフは、目標の設定、価値観の策定、設定に関与する必要があります 規範、対立があるポイントを決定し、値を組み合わせるための解決策を取得する際に ルール。
価値観を実践することを決意していることを言葉と行動で示す必要があります。 すべてのアクションが値と同期されるようにするためのいくつかの提案は次のとおりです：会社が確立した値をモデル化し、取得する 管理スタイルに関する他の人からのフィードバック、会社全体の価値観のモデル化を刺激し、インセンティブを提供し、 通信します。
価値観は一時的な流行ではなく、会社がどのように機能するかを決定する原則です。 権限を与えられた従業員が活動する基準、それなしでは会社ができない目標 生き残ります。

第9章
見えない壁を登る方法：機能をリンクする方法を学ぶ

企業が再編成を開始すると、その多くはチームを中心に、コミュニケーションを妨げていた機能的なサイロがなくなると予想されていました。 壁を打ち破り、企業をより水平にすることで、より大きく、より良いコミュニケーションが促進され、地域間のコラボレーションも促進されます。 しかし、チームを取り巻くリストラはサイロを完全に終わらせるのではなく、代わりに新しいサイロを生み出しました。
問題は、再編とリストラの前に存在していた通信回線が、予想したほど大幅に変更されなかったことです。 マネージャーは、影響力のネットワークを拡大したり、チームや部門で提携やパートナーシップを形成したりすることのメリットを認識していなかったか、そうするためのスキルを欠いていました。
アライアンスまたはパートナーシップを形成することにより、作業チームへのコミットメントを示すことができます。これにより、専門家としての昇進の機会が向上します。 2つの側面で：現在、企業はチームリーダーを探しており、他の人と協力することで、目的や目標を達成することができます。
関係、同盟、パートナーシップのネットワークとは、情報、フィードバック、心理的強化、資源の鉱山を意味します。
他の会員との協力関係を築くことで、自分では成し得ない素晴らしいことを成し遂げることができ、プロとしてのキャリアを積むことができます。
現在、マネージャー間のネットワークは、リソースが不足している場合でも、目標を達成するために決定的になる可能性があります。 しかし、多くのマネージャーは、あなたがあなたの目標を達成するのを助けることができる人々と協力関係を確立することの価値を理解していません。 ミッション。 これらのネットワークを確立するには、必要な対人スキルを与える必要があります。
あなたがあなたの義務を果たしたいならば、あなたは良い関係を維持しなければなりません。 他の人の協力を得るための秘訣は、あなたが仕事から何を望んでいるかを見つけて彼らを満足させることです。これのためにあなたはメンバーをよく知っている必要があります 何をすべきかについての組織：関係のネットワークを作成し、現在の連絡先を評価し、最も重要な同盟と関係に焦点を合わせ、方法を見つけるために時間をかけてください 敵の味方を作り、チャットの技術に熟達し、連絡を取り合い、権力基盤を育成し、公平に共有する準備をし、心に留めておく 相互主義。
同僚のサポートを求めるときは、ニーズを明確に述べ、注意深く耳を傾け、相互に必要な領域を特定し、理由を説明し、柔軟に対応するなどしてください。
習得するスキルには、質問をする、沈黙を効果的に使用する、同僚が操作するルールを知る、監視するなどがあります。 抵抗、不安を率直に話し合うことで不安を克服し、対話者を真似ようとし、人間関係の問題をできるだけ早く解決する 発生します。
他のチームとのパートナーシップを形成するには、次のことを行う必要があります。自分のチームや、自分に仕事を提供している、または自分が働いている社内の他の人と非公式の会議を開く。 関係をネットワーク化する部門の能力を強化し、全員を支援するリーダーのチームを形成し、チームの連絡先をグループ内のグループに制限しないでください。 ビジネス。
1つとして機能する必要のある2つのオペレーションがある場合は、次のことを行う必要があります。両方のオペレーションの代表者と一緒に新しいグループのミッションと計画を策定する。 すぐに始めて、以前に分離されたグループのメンバー間の公式および非公式の接触の重要性を強調し、仕事の機会を見つけます 一緒。

第10章
仮想組織に向けた最初のステップ：AFARからの管理の実践

今日、パーソナルコンピュータを使用すると、従業員はオフィスを離れて自宅や自宅に近いワークセンターでフルタイムとパートタイムの両方で仕事をすることができます。 この仮想組織への傾向は、オフィスで定期的に働く従業員はほとんどまたはまったくいないが、 電話とコンピューターを他の人に、そしておそらく1つ以上のワークセンターに、会社と経営幹部にとって根本的な変化を表しています。
問題は、私たちが仕事中の従業員を観察することができないので、彼らがそれをするのにどれくらいの時間がかかるかを決定することができないということです。 その結果、彼らの生産性を測定することが不可能であり、彼らが遵守しているセキュリティが失われ、それが多くの人がそれに反対する理由です。 在宅勤務。
会社の労働時間を節約することによって在宅勤務の特権を乱用する可能性は、彼らが直面する管理上の問題の1つです。 在宅勤務を監督する他の問題は次のとおりです。ワークロードのバランスをとる、オフィスで働くスタッフのスケジュールを設定する、 在宅勤務者には、仕事の調整を保証し、進捗状況を伝えるために、オフィスにいるときに他の従業員にアクセスできるようになります。 在宅勤務者は、これが引き起こす孤立とフィードバックの欠如に不満を持っています。 発生する可能性のあるもう1つの問題は、従業員の忠誠心の喪失です。これは、在宅勤務中に他の人のために働くことを奨励するまでに及ぶ可能性があります。
在宅勤務は、仕事と家族の間の対立の解決に貢献します。
企業が在宅勤務の機会を提供することを拒否した場合、生産性、品質、チームスピリットの向上に加えて、才能のある人材を失う可能性があります。 柔軟性、時間管理スキルの向上、顧客サービスのレベルの向上、サービス時間の延長、経費の削減 一般など ご覧のとおり、テレワークには問題がないわけではありませんが、利点があります。
在宅勤務は必需品であり、柔軟な時間、柔軟な場所、および電子通信の組み合わせです。
在宅勤務は、従業員がオフィスから離れて自宅に近づくことができるが、家族の気を散らすことから離れて働くことができるリモートワークセンターの作成につながりました。 複数の会社の従業員が一緒に働くという事実によってもたらされるリスクに直面して、いくつかの会社は 独自のセンターを設立しました。このセンターには、外部の作業の一部であるスーパーバイザーが含まれることもあります。 オフィス。
最も重要な考慮事項の1つは、自宅で誰に仕事を許可するかを決定することです。 彼らが会社とその会社との連絡を失うことがないように、あなたはオフィスで十分な日数をスケジュールしなければなりません 精神。
在宅勤務者の管理は、観察ではなく結果に基づく適切な監督と何ら変わりはありません。 遠くからの行政が良い結果を出すためには、以下を行う必要があります：期待を設定する
16
明確にし、パフォーマンスを測定する基準を受け入れ、結果を監視する方法について合意し、パフォーマンスに関するフィードバックを提供し、作成する 信頼し、コミュニケーションし、リスニングスキルを向上させ、オフィスで働く従業員と それ以外で働き、遠方の従業員のための技術サポートシステムを確立し、すべての従業員がそこで働くことを許可した場合はスタッフの反応を検討します 自宅で、チームの他のメンバーが同じオフィスにいない場合でもチームスピリットを構築する必要があることを認識し、在宅勤務者が 物理的な距離にもかかわらずお互いをサポートする友情、オフィスの外で働く人々への訪問を調整することの難しさがあなたを遠ざけさせないでください 定期的にグループを集めて運用上の問題について話し合い、労働者に同僚とのコミュニケーションを促し、従業員に好意を示さない オフィスの従業員。
遠方の従業員を監督する秘訣は、仕事のやり方、時間、作業スペースなどではなく、生産性に焦点を当てることです。 同じことが独立請負業者にも当てはまります。 効果的な管理の原則はどのような作業システムでも機能するため、一般従業員の優れたマネージャーまたはスーパーバイザーは、優れた在宅従業員にもなります。

結論

この読書の結論として、私は、マネージャーが効果的な管理を実行し、発生する可能性のあるあらゆる種類の問題を解決できるようにするために、彼はしなければならないと言うことができます 新しい管理フォームを従来の管理フォームと適切に組み合わせるため。これは、従来の管理フォームを介して、何が最善であるかを示すためです。 新着。
これはアメリカの企業に焦点を当てていますが、適用される可能性がある本です 私たちの国にとっていくつかの状況は現実的ですが、他の多くの状況は非常に困難です リーチ。
この本を通して、会社の将来のマネージャーまたはスーパーバイザーとしての私たちの多くは、 私たちが直面しようとしている問題のいくつかと私たちが与えることができる可能な解決策を知っています これら。
個人的には、この本を読むのがとても好きでした。なぜなら、それを通して例を知ることができたからです。 それが扱う問題のそれぞれの、それは私が自分自身にそれぞれのより明確な考えを与えることを可能にしました 彼ら。
各章を通して、私たちは適切なコミュニケーションの使用と、与えられなければならない永続的な動機について非常に強く主張しました。 従業員は、自分たちが開発している仕事に最善を尽くし、快適に感じ、自分が働いている会社にリンクしていることを達成します。 また、企業内のチームの重要性と、チームが私たちに与えることができるすべての利益を得るためにチームを効果的に管理する方法についても多くの話があります。

書誌シート

フローレンスM。 Stone、Management Revaluation、Mc Graw Hill、メキシコ：1998