Vadības pārvērtēšanas grāmatas kopsavilkums

IEVADS

Grāmata "Pārvaldības pārvērtēšana" ir sadalīta 10 nodaļās, kurās tiek risinātas dažādas problēmas. ar kuru vadītājs saskaras uzņēmuma vadībā, galvenokārt strādājot ar tajā esošajiem cilvēkresursiem darbojas.
Katra nodaļa ir sadalīta dažādās daļās, kuras parasti ir: īss ievads problēmai, ar kuru jārisina, pašai problēmai un tās atvasinājumiem, risinājumiem, kas agrāk izmantoti tiem pašiem, moderniem risinājumiem un labākajiem risinājumiem, kas parasti sastāv no jaunu vadības formu apvienošanas ar administrēšanu tradicionāls.
Pašlaik katra nodaļa tiks izstrādāta vienā daļā, kurā tiks iekļauti nozīmīgākie no tiem.
Izlasot šo grāmatu, mēs varam saprast, ka patlaban sasniegumi biznesa administrācijā ļauj: vai cits veids, kā uzlabot daudzas problēmas, kas rodas lielākajā daļā organizāciju, kaut arī šī attīstība ir radījusi arī Tā rezultātā rodas daudz problēmu, padarot esošās sarežģītākas, kas daudzos gadījumos ievērojami pārsniedz dažus iespējamos ieguvumus piedāvājums.
Dažas no šajā grāmatā aplūkotajām tēmām ir: korporatīvā pārstrukturēšana, vadība, pilnvarošana, deleģēšana, radošums, motivācija, lojalitāte pret uzņēmums, kurā strādājat, maiņa, saziņa, e-pasts un balss pasts, pašvirzītas komandas, vērtības un standarti, virtuālā organizācija, cita starpā.

1. NODAĻA
VAI JUMS JĀDALĪTOS LĪDERĪBA?

Dalīšanās ar līderību nozīmē to, ka darbiniekiem ir iespēja pašiem izveidot plānus un pieņemt lēmumus neatkarīgi no tā, vai tie ir viņu pašu plāni vai iepriekš noteikti plāni.
Dalītas vadības pieņemšana ļauj vadītājiem koncentrēties uz jaunām aktivitātēm, kas ļauj augt, kā arī gūt darbinieku zināšanas, kuri ir tuvāk darbībai un kuri savukārt sajūt, ka tiek ņemti vērā un ka var kontrolēt likteni, viņu darbs kļūst interesantāks, un viņiem tiek piedāvāta iespēja apgūt jaunas prasmes un zināšanas, kas ļaus viņiem palielināt savu pašcieņa un motivācija.
Ir nepieciešams, ka tad, kad mēs runājam par dalītu vadību, tā tiek īstenota, jo daudzos gadījumos tā vienkārši paliek vārdos un nekad netiek pielietots praksē, kā rezultātā samazinās grupas gars un produktivitāte.
Dalīta vadība ievērojami uzlabo darbību: tiek palielināta un uzlabota radošums, tiek ievērojami ietaupīti un tiek sasniegta augstāka produktivitāte.
Ir nepieciešams korelēt dažādos vadības stilus (ekspluatējošu autokrātisku, labvēlīgu autokrātisku, demokrātisku un līdzdalīgu) ar darbinieku motivāciju. Katrs no tiem ir piemērots dažādās situācijās, kuras noteiks pēc darbinieku uzvedības.
Nīhūza runā par nepieciešamību sasaistīt vadības stilu ar darbinieka zināšanu briedumu un uzdevumu jautājumu (E1, E2 ...), kā arī ar briedumu, darbinieka kompetences līmeni, vēlmi uzņemties atbildību un iesaistīties. (R1, R2 ...).
Dalīta vadība ir notikusi kā pašpārvaldes komandas, jo ar to starpniecību tiek atvieglots uzdevums viņus iekļaut lēmumu pieņemšanā. To pārvaldībā ir četras bieži pieļautas kļūdas: pārmērīga kontrole un dominēšana komandas sesijās, uzliekot pārspīlētu dalību, piekāpšanos komandām, vienaldzīgu attieksmi pret organizācijas locekļiem un mērķiem komanda.
Lai veiktu kopīgu vadību, ir nepieciešams: pārbaudīt vadības stilu, analizēt sava personāla vai komandas personālu, kas vada vai iesaka nosakiet, kurš ir gatavs piedalīties, pajautājiet sev, vai pielāgojat pieeju kopīgai vadībai, pamatojoties uz indivīdiem un uzdevumiem, pajautājiet sev, vai atsakās no pilnvarām pieņemt lēmumus grupā vai kā štāba vadītājs, nepārspīlējot padoto iesaistīšanos, mudinot darbiniekiem atzīt viņu potenciālu un iespējas, runāt ar darbiniekiem par to, kas no viņiem tiek gaidīts, apbalvot neatkarīgos lēmumu pieņēmējus (prēmijas, aktivitātes), vadīt vai sponsorēt produktīvas komandas, veicināt kultūru, kas veicina dalītu vadību, un paskaidrot, ko nozīmē “darbs ārpus darba ”.

2. epizode
KĀ PADARĪT Pilnvarošanas programmas DARBU

Pilnvarošana ir autoritāte, kurā mēs brīvprātīgi dalāmies ar kādu citu personu. Ja pilnvaro, lēmumu pieņemšana tiek atstāta padotajiem.
Kad pilnvarošana personālam rada tikai iespaidu, ka viņi ir piedalījušies, jo viņiem nebija dota iespēja Lai to izdarītu, tas demoralizē un rada aizvainojumu, nevis uzlabo produktivitāti, kas notiek, kad tas notiek efektīvi.
Kad vadītājs padotajam dod situāciju, lai to atrisinātu, viņam tas iepriekš jāsagatavo, lai viņš varētu pildīt atbildību. Daudzas reizes viņiem netiek mācītas tehnikas, zināšanas vai prasmes, kas nepieciešamas, lai veiksmīgi izpildītu savu lomu, un tā ir viņu loma viņu spēkos. Viņi viņus vairs nekontrolē, bet vada un atbalsta.
Kad mēs dodam iespējas, mums ir izdevīgi motivēt cilvēkus, kuri jūtas iedvesmoti pielikt vairāk pūļu savam darbam. Kad viņi ir pilnvaroti, viņi ir dinamiskāki un vēlas atrast līdzekļus, lai palīdzētu savam uzņēmumam, viņi ir gatavi uzņemties iniciatīvu uzlabot viņu darba veidu un pamanīt lietas, ko viņi dara neefektīvi, un pēc tam var ieteikt vairāk efektīvs.
Piedaloties darbiniekiem, mēs cenšamies sasniegt labākus rezultātus.
Kad jūs deleģējat, jūs paturat kontroli pār galīgo darbu, deleģēšana ietaupa vadītājiem daudz laika.
Vadītājiem, kuri atsakās no pilnvarām un deleģēšanas, ir dažas problēmas: pārliecības trūkums, kontroles zaudēšana un bailes zaudēt darbu. Lai to risinātu, ir jānosaka standarti, jāapmāca padotie, lai veiktu šo darbu, un jāveido uzticība padoto vidū.
Pilnvarošanas problēma ir tā, ka tā ir paredzēta tūlītēju rezultātu redzēšanai, jo tā ir radikāla kultūras transformācija, kas nenotiek vienā naktī. Darbiniekiem jābūt pārliecinātiem, ka mēs esam iecerējuši dot viņiem balsi lēmumu pieņemšanā un ka attieksme tiks pieņemta Visaptveroši, ja viņi pieļauj kļūdas, jāsasniedz arī tas, ka viņi pārvar nodarbinātības nedrošību darba vidē moderns.
Daži darbinieki var justies pārliecinātāki, motivētāki un entuziastiskāki, strādājot komandas struktūrā, tātad šādi Var būt nepieciešams sponsorēt pašnodarbinātas komandas, kas strādā bez vadītāja klātbūtnes, ietaupot laiku un Enerģija.
Lai pilnveidošana darbotos, jums: jāiegulda personāla apmācībā, jātic darbinieku spējām, jāsazinās un jārunā skaidri izskaidrojiet cerības un politiku, izmantojiet darbinieku īpašības, dalieties ar informāciju, lobējiet darbu caur vienaudžiem izskaidrojiet nodomu, iemācieties nekontrolēt citus, nesteidzieties, piedāvājiet vadlīnijas, nesodiet citus darbinieki
kad viņi pārsniedz pilnvaras, esiet pacietīgi pret rezultātiem, nozīmējiet darbiniekiem vissvarīgākos projektus pilnvarots, pārliecinieties, ka komandas locekļi zina, kā rīkoties, atcerieties, ka viens darbinieks nevar apņemties daudzus kļūdas.
Sponsorējot sevis vadītu komandu, jums: jānosaka projekts, kas komandai jāveic, ar noteikumiem, kas padara mērķi skaidru, konkrētu un sasniedzamu, nodrošina, ka komanda ir gatava uzņemties šo atbildību, paskaidrojiet komandai, kā mērķa sasniegšana atbilst uzņēmuma globālajai misijai, zina prasmju līmeni nepieciešams, lai veiktu projektu un uzzinātu, vai komandas locekļiem ir šāds līmenis (apmācīt viņus vai iekļaut locekļus, kuriem tas jau ir), norādiet iestādi, kuru Komandai jābūt un jāpaziņo par to saviem biedriem, jānorāda, kādi resursi komandai būs vajadzīgi, un jāveic nepieciešamie pasākumi, lai tai varētu piekļūt (nauda, ​​laiks, aprīkojums), norādiet situācijas, no kurām komandai jāizvairās, vai politiku, kas tai jāievēro, precizējiet komandas atbildības jomu, nosakiet, pēc kādiem faktoriem komandas darbības rezultāti kopā ar komandu nosaka saziņas veidu un biežumu, lai būtu informēti par komandas lēmumiem un progresu, paskaidrojiet cits iemesls, kāpēc tiek veidota komanda, esi klāt, kad komandai tas nepieciešams (lai izrādītu interesi un sniegtu norādījumus), ļauj komandai izstrādāt savu darba programmu, stimulēt riskēt, apzināt un modificēt apstākļus, kas rada bezpalīdzības sajūtu darbiniekos, iemācīties klausīties komandas sesijās (80/20), sniegt atbalstu, kas tai vajadzētu būt jūsu prioritātei.

3. NODAĻA
KĀ SPĒCĪGI ATJAUNOT DZĪVOKĻU. IZSLĒGTĀS DARBINIEKI

Mūsdienu uzņēmumi ar nepietiekamu personālu rada lielu stresu darbiniekiem. Laika un darba spiediens ir ļoti negatīvs aspekts, kad mums ir nepieciešami darbinieki ar idejām un enerģiju, lai tos īstenotu; To papildina bezpalīdzības izjūta alternatīvu trūkuma dēļ.
Ilgstošs stress izraisa darba izdegšanu, parādot fiziskus un garīgus simptomus (neizlēmība, vienaldzība, trauksme, kairinājums), kas rada darba kavēšanos, koncentrēšanās trūkumu un kļūdas, trūkumu radošums; Lai izmantotu darbinieku radošuma priekšrocības, tie ir jāatjauno un savlaicīgi jāmotivē.
Daži traucējumi ir: skaidras struktūras neesamība, darba nedrošība, pārliecības trūkums, sporādiskas atsauksmes, Pretrunīgas prasības un rīkojumi, bezpalīdzības sajūta, funkciju neskaidrība, resursu trūkums darba veikšanai, Lomu maiņa, neskaidras un nereālas cerības, birokrātija, bailes no neveiksmes, darba pārslodze, talanta zaudēšana izlēmīgs utt.
Iespējas un komandas darbs ir iespējamie risinājumi darba izdegšanai, arī sociālie pabalsti un palielinātie ienākumi.
Dažreiz dalība komandā padara darbu vieglāku, jautrāku un jūs varat pārvarēt bailes, lai gan dažreiz tas izrādās ellē, ne visi tam ir gatavi.
Pilnvarošana var padarīt sistemātiskas aktivitātes interesantākas un uzmundrinošākas, kā arī atklāt bagātīgu neizmantotu organizācijas potenciālu. Tas nav nekļūdīgs risinājums, jo daudzas reizes netiek sniegta nepieciešamā apmācība un ir arī eptika un tajā redzama taktika, lai liktu viņam vairāk strādāt.
Sociālie pabalsti ļauj samazināt stresu, kas saistīts ar laiku, piedāvājot iekšējos pakalpojumus (estētika, biļešu iegāde uz pasākumiem, veļas mazgātavām utt.). Tiek uzskatīts, ka jūs vēlaties, lai viņi darbotos vairāk.
Naudas balvas tiek izmantotas divos veidos: lai motivētu un sasaistītu sniegumu un atalgojumu. Bonusa iedvesmots veiktspējas uzlabojums mēdz būt īslaicīgs, samazinoties, kad prēmija ir iztērēta. naudu, pastāv arī risks, ka nauda tiek uzskatīta par kaut ko tādu, kas tai pienākas un tiek sagaidīts saņemt. Tas var arī aizstāt iekšējos motivatorus. Kad mērķi personālam nav sasniedzami, vilšanās pastiprinās. Var teikt, ka šīs balvas ir nepieciešamas, taču tās jāapvieno ar citiem motivatoriem. Ja tas tiek atbrīvots, darbinieki tiek demotivēti. Nauda ir atzīšanas veids; darbinieki to izmanto, lai novērtētu viņu sasniegumus, to nozīmi uzņēmumam un vietu attiecībā pret citiem dalībniekiem.
Pilnvarošana un komandas vadība ir darba bagātināšanas un pārveidošanas paplašinājums, ar kuru tas paredzēts, lai apmierinātu pašizpildes vajadzības.
Daži ieteikumi stresa mazināšanai ir šādi: darbiniekiem sniegt nepieciešamo informāciju dari savu darbu labi, piedāvā regulāras atsauksmes, iemācies pateikt “paldies”, kad saņemsi labvēlība,
iesaistīt darbiniekus lēmumos, kas viņus ietekmē, publiski atzīt labu darbu, godīgi sadalīt balvas, izveidot kanālus pieejama komunikācija, nodrošiniet darbiniekiem nepieciešamo aprīkojumu (komandas un cilvēkresursus), piešķiriet darbiniekiem labu darbu (interesanti), esiet uzmanīgi pret palīdzēt personāla vajadzībām, pārtraukt triviālu kritiku, izvairīties no nevajadzīga stresa radīšanas padoto vidū, atzīt uzvedību un rezultātus izcils.
Ziņojums, kuru vēlaties nosūtīt, vienmēr ir viens un tas pats: jūs patiesi interesējaties par saviem padotajiem.
Lai mazinātu stresu padotajos, vadītājam jāņem vērā viņa paša garīgā un fiziskā veselība, jo, ja viņam nav labi, viņš nevarēs viņiem palīdzēt.

4. NODAĻA
JAUNA ATTIECĪBA: LOJALITĀTE

Daudziem nelabvēlīgajiem izdzīvojušajiem nav pieķeršanās savam uzņēmumam, jo ​​tajā ir aizvainojums par darbinieku atlaišanu. kolēģi un skeptiski vērtē solījumus, kas viņiem padara labāku nākotni, tāpēc korporatīvās lojalitātes zaudēšana ir problēma vadošais.
Saskaroties ar piesātinātu darba tirgu, kas nepiedāvā alternatīvu pašreizējam darbam, lielākā daļa darbinieku nevēlas riskēt zaudēt darbu. Tādējādi viņi veic viņiem uzticētos uzdevumus, izmantojot viņiem piedāvātās mācīšanās iespējas.
Pašlaik darbinieku mācību programma ir pieejama jebkuram uzņēmumam, jo ​​viņiem vairs nav lojalitātes. viņi paši mainīs darbu tik reižu, cik nepieciešams, ja tas nodrošinās viņu stabilitāti profesionālis. Tāpēc uzņēmums daudz zaudē, kad darbinieki pārstāj pieķerties tam. Papildus lojalitātei viņi zaudē citas priekšrocības: apmācības izmaksas, zemākas nomas izmaksas, produktivitāte, ieteikumi, darbinieku kandidāti, produkti un lielisks klientu serviss kvalitāte.
Vēlams novērst attieksmes problēmas, ir jāapzinās nedrošība, ko darbinieki izjūt par savu darbu, un jāapstiprina sava uzņēmuma vērtība. Kad darbinieki aiziet, meklējot citu darbu, labākie elementi, iespējams, tiks zaudēti.
Daži darbības virzieni, kas jāievēro, lai mēģinātu atjaunot korporatīvo lojalitāti, kas tika zaudēta pastāvīgas pārstrukturēšanas un samazināšanas apstākļos Tie ir: meklē darbu, lai palīdzētu atlaistajiem, un paziņo izdzīvojušajiem, ka vēlas, lai pret viņiem izturētos taisnīgi, nodibinot partnerattiecības ar darbiniekiem, palielinot viņu līdzdalību, izveidojot atlīdzības un pabalstu programmas un piedāvājot profesionālās izaugsmes iespējas un personisks. Darbinieku vajadzību apmierināšana pēc darba laika palielinās viņu uzticību paveiktajam darbam. Darbiniekiem jābūt apmācītiem un instruētiem veikt savas funkcijas pašreizējā uzņēmumā vai citā uzņēmumā gadījumā, ja viņi zaudē darbu.
Daži darbības virzieni, kas jāievēro, ir: palīdzība darbiniekiem noteikt karjeras mērķus un rīcības plānus, lai tos sasniegtu, atrodot uzdevumus palīdzēt viņiem sekot pareizajam virzienam, būt par ceļvedi organizatoriskās politikas, uzņēmuma darbinieku veicināšanas labirintos, labāk apzināties darbinieku personīgās vajadzības, izveidot programmas, kas piedāvā indivīdam atzinību, rīkot sanāksmes dziļums. Vai arī komanda, kurā var publiski atzīt izcilākos ieguldījumus, dalīties informācijā ar darbiniekiem, veikt periodiski novērtējot sniegumu, ļaujot darbiniekiem uzņemties vairāk pienākumu, pieaugot viņu prasmēm, izveidojot kontrole partnerības programmās, lai skaidri noteiktu atbildību un sasniegumus, uzturētu atvērto durvju politiku, ļautu darbinieki izmēģina jaunas lietas, riskē un pat pieļauj kļūdas, pavada sliktas ziņas ar paskaidrojumiem, pārvar skepsi no darbinieki godīgi.

5. NODAĻA
KAUT KO JĀPIEŅEM: NEPĀRTRAUKTĀ UZLABOŠANA NOZĪME NEPĀRTRAUKTU IZMAIŅU

Laika gaitā uzņēmumi ir piedzīvojuši dziļas pārmaiņas. Lai saglabātu konkurences priekšrocības, uzņēmumiem jābūt pastāvīgiem jauninājumiem, jāpieņem jaunās tehnoloģijas un nekavējoties jāreaģē uz strauji mainīgo tirgu.
Pārmaiņu vadība mēģina atklāt un ieviest labāku pieeju, pēc tam noteikt un ieviest vēl labāku utt. Pārmaiņu mērķis ir nepārtraukta pilnveidošanās, kas savukārt izpaužas nepārtrauktās pārmaiņās, kuru īstenošanai nepieciešama vadītāja un darbinieka līdzdalība.
Organizācijā ir ļoti grūti panākt izmaiņas, jo parasti birokrāti, kas ieņem galvenos amatus, to nedara pieņemt, citi faktori ir: stingrs budžets, darba un laika spiediens, pretestība organizācija. Neapmierinātie uzņēmuma mēģinājumi mainīties, lai pielāgotos laikam, var zaudēt klientus, tirgus daļu, produktivitāti un talantam ļoti svarīgos darbiniekus.
Pretošanās izmaiņām var nozīmēt iespēju zaudēt iespēju ietekmēt tās būtību uzņēmumā; labākais veids, kā nodrošināt redzi, ir pastāvīgi atjaunot sevi. Vadītājiem jāpiešķir spēks sev un saviem padotajiem. Ir jāzina, kas nepieciešams, lai to sasniegtu.
Drošākais ceļš uz profesionālo izaugsmi ir vēlme ierosināt pārmaiņas un pieņemt to riskus.
Mūsdienās izmaiņas galvenokārt tiek veiktas ar komandu starpniecību, jo komandas var paveikt vairāk nekā individuāli. Viņiem ir tendence ģenerēt labākas kvalitātes un lielāka apjoma idejas, turklāt var apvienot vairākas disciplīnas.
Komandas var būt ļoti efektīvi pārmaiņu izraisītāji, taču ne visiem tas izdodas. Tā kā viņi secinājumus pamato ar pieņēmumiem, nevis faktiem, viņi koncentrējas uz simptomiem, nevis uz Cēloņi. Daudzas iniciatīvas nav balstītas uz uzņēmuma vajadzībām, bet drīzāk uz žurnālu ziņojumiem.
Pašlaik uzņēmumi pāriet no vienas iedoma uz otru, daži veido komandas vadītāji, lai izpētītu iespējamo vērtību, taču daudzi to izlaiž, kas viņiem dod neveiksme.
Ja izmaiņas mēģina panākt ar komandu starpniecību, jāņem vērā sekojošais: pārmaiņu iniciatīvām, izmantojot komandas, nepieciešama sponsorēšana, jāmaina komandas nepieciešams advokātu tīkls, maiņas komandām ir vajadzīgs pareizais cilvēku sastāvs, pārmaiņu komandu vadītājiem jāplāno pārvarēt iekšējā pretestība. Lai virzītu pārmaiņas, vadītājam būs jāizmanto savas vadīšanas un konsultēšanas prasmes un jābūt taktiskam.
Pārmaiņu plānošana ietver daudz jautājumu, uz kuriem jāatbild, piemēram: Kāds ir mūsu mērķis vai misija? Kādi resursi ir nepieciešami? Kad paredzēts beigties? Kāda būs laika skala? Kādi rezultāti gaidāmi ...
Lai efektīvi pārvaldītu pārmaiņu iniciatīvu, jums: pārliecinoši jāaizstāv izmaiņas, jāplāno, kas, ko un ko kur, kā arī kāpēc, jāpaziņo efektīvi, jābūt iecietīgam pret kļūdām, jācenšas sasniegt īstermiņa rezultātus jēdziens.
Lai pārvarētu pretestību pārmaiņu ieviešanai, jābūt: jābūt empātiskam, iesaistot padotos, dodot personālam iespēju pārtraukt pagātni, atmasko pretestību, rūpīgi izvēlies pirmo soli, nedari piekāpšanos, necīnies, bet panāk pārliecību, pieņem komunikāciju tiem, kas iebilst, nenovērtē par zemu birokrātu spēku, izveido atalgojuma sistēmu, izseko progresu, zini, kad atteikties, un dari to pareizi un ar atsauksmēm pozitīvs.

6. NODAĻA
PAR DAUDZ Sarunu, PAR DAUDZ E-PASTU, BET PAR DAUDZ SAKARU

Komunikācija vienmēr ir bijusi būtiska sastāvdaļa, taču mūsdienās tiek saņemta daudz informācijas bez vajadzības pārstāvēt komunikāciju, kas kas ir radījis divas pamatproblēmas: stress, mēģinot sekot līdzi visai informācijai, kas mūs padara par a informācijas pārslodze un neapmierinātība, ko mēs izjūtam, jo, neskatoties uz tik daudzām sarunām un rakstisko saziņu, acīmredzot tādas nav reāla komunikācija.
Komunikācija vienmēr ir bijusi vadības problēma, kā parādīts šādos piemēros: darbinieku neuzklausīšana, nepiegāde atgriezeniskā saite, koncentrējieties uz mūsu vajadzībām nevis sarunu biedra vajadzībām, rakstiet nesakārtotus un nesaprotamus ziņojumus, piespiedu kārtā rakstot memorandus, piespiedu kārtā runājot, rakstot, lai atstātu iespaidu, nevis izteiktu, informācijas pārslodze un prasmju trūkums atvieglojums.
Katru dienu izpilddirektoros nonāk pārmērīgs informācijas daudzums, un ir pārāk daudz sanāksmju, kurās ir daudz sarunu, bet maz tiek dzirdēts; komandās parasti ir svarīgāk zināt, kā klausīties, nekā runāt. Starpfunkcionāli komandas locekļi, kuri atklāti nesazinās, palielina neuzticību komandā, tādējādi radot neproduktīvu vidi.
Galvenais demotivators uzņēmumos ir slikta komunikācija. Neklausot, mēs negatīvi ietekmējam to, kā mēs redzam darba vidi, un šī demotivācija savukārt izraisa slikts komandas gars, augsts kavējumu skaits, liela personāla mainība, sliktas kvalitātes produktivitāte, utt. 75% pieļauto kļūdu ir saistītas ar neefektīvu komunikāciju, kas prasa laiku un naudu.
Komunikācija ir process, kurā rodas šķēršļi, kas to novērš un ir: maz skaidrības, nepiemērots brīdis, nezināšana klausīšanās, neatbilstoša plašsaziņas līdzekļu izvēle, valodas un kultūras barjeras, atšķirīgas uztveres un ļoti apgrūtinātu vārdu lietošana emocionāls.
Saziņas skaidrība ir būtiska un sākas ar ideju organizēšanu; Shēmas ir arī ļoti noderīgas, īpaši garu ziņojumu vai memorandu gadījumā; Būtu jāizmanto kopīgi un īsi vārdi, kā arī jāizvairās no apvedceļiem, daži vārdi pasaka vairāk.
Šodien e-pasts un balss pasts ļauj mums ātrāk sazināties, kas nozīmē labāk komunikāciju, taču daudzi cilvēki joprojām neprot to lietošanu. Pārmērīga to izmantošana ir palielinājusi informāciju.
Izmantojot balss pastu, jūs varat izveidot mutisku ziņojumu, ja persona nav mājās, viņa vai viņa Problēma ir tā, ka tas negarantē, ka komunikācijas process tiek veikts, ziņojumu var saņemt, bet ne saprast.
E-pasts ļauj mums nosūtīt ļoti pilnīgus ziņojumus, kurus mēs nevaram tik efektīvi nosūtīt ar citiem līdzekļiem, un pārliecināties, ka saņēmēji to saņems, atverot to. Tas ļauj mums pievienot ziņojumiem papildu dokumentus, ar kuriem mēs varam nosūtīt vairāk informācijas. Tās lietošanai ir nepieciešamas noteiktas prasmes.
Mūsdienu uzņēmumos saziņa nav tikai valodas rakstura un satura noskaidrošana, bet arī attiecību uzlabošana ar cilvēkiem.
Attiecībā uz dzimumiem mums ir tas, ka sievietes sarunā redz līdzekli attiecību nodibināšanai ar citiem un veidu izpētīt citu viedokļus, savukārt vīrieši to mēdz uzskatīt tikai par informācijas apmaiņas un atrisināšanas līdzekli problēmas.
Runājot par sanāksmēm, gudrība izlemt, kad tās organizēt, nozīmē nevajadzīgu sapulču beigas un spēja tās vadīt rezultatīva viņiem veltītā laika izmantošana, atbilstoša mijiedarbība starp palīgiem nozīmē auglīgu apmaiņu informāciju.
Kopumā mums ir daudz sarunu un komunikācijas ir ļoti maz, lai to uzlabotu, mums tas ir jādara stimulēt līdzdalību, uzklausīt citu cilvēku idejas, darboties kā komandai un stimulēt atsauksmes.
Grupas un personiskās komunikācijas uzlabošanai ir jāizmanto saskarsmes prasmes un jāuzklausa tās, kuras ir iemācītas gadu gaitā. Arī šīs prasmes mums jāpielieto, rakstot elektroniski, lai šī saziņa būtu skaidrāka. Mēs varam uzlabot komunikāciju, veicot šādus pasākumus: izveidojot uzticēšanās atmosfēru komandas situācijā, veicinot līdzdalību, izmantojot jautājumus kontrolēt un vadīt sapulci, neatbildēt uz uzdotajiem jautājumiem, mazināt sarežģītas vai problemātiskas situācijas, novērtēt mūsu saziņas kvalitāti ar citiem, personiskās saziņas vietā konsekventi neizmantot balss pastu un e-pastu, kas ļauj mums noskaidrot pārpratumus un lasīt valodu ķermeņa; esiet uzmanīgs pret filtriem, kas var bloķēt ziņojumus, iemācieties izlemt, kāda informācija patiešām ir nepieciešama, iemācieties to izmantot pareizi e-pastu, rakstiet no tā labus ziņojumus, nekļūstiet par kompulsīvu rakstnieku, izmantojiet vislabāko formātu saziņu, lai atrisinātu informācijas pārslodzes problēmu, vispirms nododot atbildību par prioritāšu noteikšanu komunikācijas.

7. NODAĻA
KOMANDAS SANĀKSMES: KAD UN KĀ

Komandas var būt ļoti produktīvas, radīt vairāk un labākas idejas jauniem produktiem un pakalpojumiem, ātrāk tos ieviest, samazināt izmaksas, Tie sasniedz īsāku cikla laiku un uzlabo kvalitāti, kā arī ļauj ātrāk īstenot lēmumus un uzlabot grupas garu, Tie ļauj arī izmantot dažādas pieredzes un viedokļus, kā arī padziļināti analizēt viņiem radušās idejas un labāk izvēlēties ideju galīgais.
Ne visas komandas iniciatīvas ir bijušas veiksmīgas, jo komandu problēma ir četrkārša: slikta izmantošana, slikta pārvaldība Sanāksmēm tiek piešķirts pārāk daudz laika, neadekvāti pasākumi, kuru mērķis ir dalībnieku integrācija, neadekvāti atvieglojumi un daudz uzturēšanas.
Līderiem un komandas locekļiem jābūt apmācītiem risinājumu pieņemšanā un problēmu risināšanā, kas ļaus viņiem izmantot viņu radošumu. Ja vēlaties maksimāli palielināt komandu potenciālu, jums jāapgūst komandas vadīšanas laiks un laiks.
Teorētiski komandas ir lielisks resurss, taču praksē tām jābūt rentablām, lai pamatotu tām pavadīto laiku. Jums ir jābūt izvēlīgākam, izlemjot, kuras problēmas prasa kopā un kuras ne.
Aptuveni 50% komandas sanāksmju ir neproduktīvas, jo netiek vadītas pareizi, sliktas sagatavošanās dēļ vai skaidru misiju vai mērķu trūkums, vadītāju nepietiekamas prasmes veicināt un prasmju trūkums aizvēršanās.
Sliktas komandas vadības prasmes var nozīmēt nevajadzīgu laika izšķiešanu, nepabeigtus projektus, problēmu pastāvēšanu, kas komandai ir parādā atrisināt vai zaudēt radošo ideju, kas būtu jāatklāj, kas var samazināt produktivitāti un iznīcināt grupas garu un sajūtu komanda.
Kad mēs iegūsim sliktu uzvedību komandas sanāksmēs, mums būs grūti to padarīt par daļu no tā, ko vadām.
Lai komandas aktivitātes dotu izcilus rezultātus, uz tām jāattiecas šādi: atzīst komandas ieguldījumu, atcerieties, ka tā ir noteikt lēmumu pieņemšanas veidu, izskaidrot mērķus un izkliedēt iespējamos pārpratumus saistībā ar misiju, pārliecināties, ka dalībnieki ir apmācīti, atcerieties, ka visas atbildes nav zināmas, nevērtējiet un nekomentējiet dalībnieku novērojumus un idejas, neitralizējiet grupas domas, uzmanīgi klausieties iejūtība, dalīšanās sanāksmju kontrolē, biedru izjūta biedru vidū, rūpēšanās par sapulču loģistiku, uzslavas un atsauksmes pozitīvas atsauksmes dalībniekiem, atbalsta komandas balstītas atalgojuma iniciatīvas, noslēdz, piemin un slavē komandas sasniegumus un seko līdzi komandai pieņemtie lēmumi.

8. NODAĻA
VĒRTĪBĀM Orientētās organizācijas: atšķirības starp vērtībām un standartiem

Darbiniekiem ir vajadzīgas vērtības, lai efektīvi virzītu savu rīcību. Vērtības ir īpaši svarīgas uzņēmumos, kur tie ir pilnvaroti patstāvīgi pieņemt lēmumus. Vērtības apvieno darbiniekus ar kopīgiem mērķiem, bez nepieciešamības pēc organizācijas noteikumiem, normām un hierarhijām.
Vērtības atbild uz lietu iemesliem, un tās parasti tiek formulētas no uzņēmuma mārketinga stratēģijas.
Daudzos uzņēmumos, kuri ir pieņēmuši vērtību kopas, tiek maz novērota atbilstība starp spēkā esošajām un praktizētajām vērtībām, tāpēc Tas nav saskaņots ar aizstāvēto, kas rada neskaidrības, grupas gara pasliktināšanos un sabiedrības sabrukumu. produktivitāte.
Vērtībām ir patiess mērķis, jo tās ir radušās no korporatīvā redzējuma, tāpēc tām jābūt balstītām uz tirgus patiesajām vajadzībām.
Problēma, ar kuru saskaras uzņēmumi, ir saistīta ar līdzekļiem, ar kuriem viņi cenšas panākt darbinieku akceptēšanu, nevis ar pašu vērtību sistēmām.
Vērtības parasti nāk no vadītājiem, kas rada problēmas ar darbiniekiem, jo ​​viņiem tiek solīts, ka viņi piedalīsies tiek formulētas vērtības un notiek tikšanās, kurās tās rūpīgi pārdomā, bet reti šo sanāksmju rezultāts ietekmē galīgā rakstīšana.
Daudz var uzzināt par to, kā vērtības vadīs darbības; Lai to izdarītu, jāpatur prātā labas mērķu izvirzīšanas principi, kas ir: darbiniekiem jāzina, kāpēc ir vērtības svarīgi, kā tos pārvērst darba rezultātos, viņiem ir skaidri jānosaka savas prioritātes, tiem, kas kopj vērtības, jāiegūst rezultāti pozitīvi, viņiem nevajadzētu ļaut domāt, ka viņi praktizē vērtības, kad viņi to nedara, darbiniekiem nevajadzētu redzēt atalgojumu tiem, kas nepraktizē vērtības vērtības.
Personālam jābūt iesaistītam mērķu noteikšanā, vērtību formulēšanā, noteikšanā normas, nosakot punktus, kur ir konflikti, un risinot risinājumus vērtību un noteikumiem.
Vārdos un darbos ir jāparāda, ka esat apņēmības pilns pielietot vērtības praksē. Daži ieteikumi, lai visas darbības tiktu sinhronizētas ar vērtībām, ir: uzņēmuma izveidoto vērtību modelēšana, iegūšana atgriezeniskā saite no citiem par vadības stilu, stimulē vērtību modelēšanu visā uzņēmumā, piedāvā stimulu un sazināties.
Vērtības nav pārejoša iedoma, tie ir principi, kas nosaka, kā mēs vēlamies, lai uzņēmums darbotos, standarti, kuru ietvaros darbojas pilnvaroti darbinieki, mērķi, bez kuriem uzņēmums nespēs izdzīvot.

9. NODAĻA
KĀ PĀRĀPT RĒGAMĀM SENĀM: MĀCĪTIES SAISTĪT FUNKCIJAS

Kad uzņēmumi sāka reorganizēties, daudzi no tiem ap komandām, tika sagaidīts, ka funkcionālie silos, kas kavēja saziņu, izzudīs. Nojaucot sienas un padarot uzņēmumus horizontālākus, tiktu stimulēta lielāka un labāka komunikācija, kā arī sadarbība starp teritorijām. Bet pārstrukturēšana ap komandām nebeidza tvertnes pilnībā, bet gan radīja jaunas tvertnes.
Problēma ir tā, ka komunikācijas līnijas, kas pastāvēja pirms reorganizācijas un pārstrukturēšanas, nemainījās tik krasi, kā gaidīts. Vadītāji vai nu neapzinājās ieguvumus, ko rada ietekmes tīklu paplašināšana vai alianses vai partnerības veidošana komandās vai departamentos, vai arī viņiem trūka prasmju to darīt.
Veidojot alianses vai partnerības, var pierādīt savu uzticību darba komandai, tas uzlabos profesionālās izaugsmes iespējas divos aspektos: šobrīd uzņēmumi meklē komandas vadītājus, un sadarbība ar citiem ļaus viņiem sasniegt izvirzītos mērķus.
Attiecību, alianses un partnerības tīkli nozīmē: informāciju, atgriezenisko saiti, psiholoģisku stiprinājumu, resursu raktuves.
Sadarbības attiecību veidošana ar citiem dalībniekiem ļaus jums sasniegt lielas lietas, kuras jūs pats nevarētu sasniegt, kas ļauj jums virzīties uz priekšu savā karjerā.
Pašlaik tīkli starp vadītājiem var būt izšķiroši, lai sasniegtu mērķus, ņemot vērā ierobežotos resursus, bez tā Tomēr daudzi vadītāji nesaprot sadarbības attiecību nodibināšanas vērtību ar tiem, kas var palīdzēt sasniegt jūsu mērķus. misijas. Lai izveidotu šos tīklus, ir jāpiešķir nepieciešamās starppersonu prasmes.
Ja vēlaties izpildīt savas saistības, jums jāuztur labas attiecības. Citu sadarbības iegūšanas noslēpums ir uzzināt, ko vēlaties no darba, un viņus apmierināt, tāpēc jums labi jāzina darba grupas locekļi. organizācija, kas jādara: veltiet laiku, lai izveidotu attiecību tīklu, novērtējiet savus pašreizējos kontaktus, koncentrējieties uz vissvarīgākajām aliansēm un attiecībām, uzziniet, kā padarīt ienaidnieku sabiedrotos, izveicīgi tērzēt, uzturēt sakarus, kopt spēka bāzi, būt gatavam taisnīgi dalīties, paturot prātā savstarpīgums.
Lūdzot kolēģa atbalstu: skaidri formulējiet savas vajadzības, uzmanīgi klausieties, nosakiet savstarpējās vajadzības, paskaidrojiet, kāpēc, esiet elastīgs un daudz ko citu.
Dažas prasmes, kas jāapgūst, ir: jautājumu uzdošana, efektīva klusuma izmantošana, noteikumu pārzināšana, saskaņā ar kuriem darbojas jūsu kolēģi, uzraudzība pretestība, nedrošības pārvarēšana, atklāti tos apspriežot, mēģinot atdarināt sarunu biedru, pēc iespējas ātrāk risinot cilvēku attiecību problēmas rodas.
Lai izveidotu partnerattiecības ar citām komandām, jums: jārīko neformālas tikšanās ar savām komandām un citiem uzņēmuma darbiniekiem, kuri nodrošina darbu jums vai kuru labā jūs strādājat; stipriniet sava departamenta spēju veidot attiecības ar tīkliem, izveidojiet vadītāju komandu, kas palīdz visiem, neierobežojiet savas komandas kontaktus ar grupām Bizness.
Ja jums ir divas operācijas, kurām jādarbojas kā vienai, jums: jāformulē misija un plāns jaunajai grupai ar abu operāciju pārstāvjiem, sākt nekavējoties, uzsvērt oficiālu un neoficiālu kontaktu nozīmi starp iepriekš atdalīto grupu dalībniekiem, atrast darba iespējas kopā.

10. NODAĻA
PIRMAIS SOLIS UZ VIRTUĀLĀM ORGANIZĀCIJĀM: ADMINISTRĀCIJAS PRAKSE NO AFAR

Šodien personālais dators ļauj darbiniekiem atstāt biroju, lai strādātu mājās vai darba centros tuvāk mājām gan pilnu, gan nepilnu darba laiku. Šī tendence virzīties uz virtuālo organizāciju, kurā maz vai nav darbinieku, kas regulāri strādās birojā, bet būs saistīti ar tālrunis un dators citiem un, iespējams, vienam vai vairākiem darba centriem, ir radikālas pārmaiņas uzņēmumam un vadītājiem.
Problēma ir tā, ka, tā kā mēs nevaram novērot darbiniekus darbā, mēs nevaram noteikt, cik ilgs laiks viņiem vajadzīgs, lai to izdarītu Līdz ar to nav iespējams izmērīt viņu produktivitāti, tāpēc tiek zaudēta drošība, kuru viņi ievēro, tāpēc daudzi tam iebilst. tāldarbs.
Iespējamā privilēģijas strādāt mājās ļaunprātīga izmantošana, saudzējot uzņēmuma darba laiku, ir viena no administratīvajām problēmām, ar kuru viņi saskaras. Citas problēmas, kas saistītas ar darba uzraudzību mājās, ir šādas: darba slodzes līdzsvarošana, grafiku noteikšana darbiniekiem, kuri strādā birojā un tiem, kas strādā mājās, viņu piekļuvi citiem darbiniekiem, atrodoties birojā, lai garantētu darba koordināciju un paziņotu progresu. Tie, kas strādā mājās, sūdzas par izolāciju, ko tas izraisa, un atgriezeniskās saites trūkumu. Vēl viena problēma, kas var rasties, ir darbinieku lojalitātes zaudēšana, kas var sasniegt tik tālu, ka viņus mudina strādāt mājās citu laikā.
Tāldarbs palīdz atrisināt konfliktus starp darbu un ģimeni.
Ja uzņēmumi atsakās piedāvāt tāldarba iespēju, viņi var zaudēt ļoti talantīgus cilvēkus papildus: augstākai produktivitātei, kvalitātei un grupas garam, elastība, uzlabotas laika vadības prasmes, augstāks klientu apkalpošanas līmenis, pagarinātas apkalpošanas stundas, samazināti izdevumi vispārīgi utt. Kā redzat, tāldarbam ir priekšrocības, lai gan tas nav bez problēmām.
Teledarbs ir nepieciešamība, un tas ir elastīgu darba stundu, elastīgas atrašanās vietas un elektronisko sakaru kombinācija.
Tāldarba rezultātā ir izveidoti attālināti darba centri, kur darbinieki var strādāt ārpus biroja un tuvāk mājām, bet prom no ģimenes traucējumiem. Saskaroties ar riskiem, ko rada fakts, ka vairāku uzņēmumu darbinieki strādā kopā, dažiem uzņēmumiem ir ir nodibinājuši savus centrus, kuros dažreiz ir arī vadītāji, kuri ir daļa no darba ārpus birojs.
Viens no vissvarīgākajiem apsvērumiem ir izlemt, kurš kuru ļaus strādāt mājās Jums jāieplāno pietiekami daudz dienu birojā, lai viņi nezaudētu kontaktu ar uzņēmumu un tā uzņēmumu gars.
Mājā strādājošo vadīšana neatšķiras no labas uzraudzības, kuras pamatā ir rezultāti, nevis novērošana. Lai administrācija no tālienes sniegtu labus rezultātus, ir nepieciešams: noteikt cerības
16
skaidrs, pieņemt kritērijus, pēc kuriem tiks mērīts sniegums, vienoties par rezultātu uzraudzību, sniegt atgriezenisko saiti par sniegumu, radīt uzticēties, sazināties, uzlabot klausīšanās prasmes, nodrošināt tādas pašas informācijas piekļuves iespējas darbiniekiem, kuri strādā birojā, un tiem, kas strādāt ārpus tā, izveidot tehniskas atbalsta sistēmas attāliem darbiniekiem, apsvērt personāla reakciju, ja tas ļāva strādāt visiem darbiniekiem mājās, apzinieties, ka jums būs jāveido komandas gars pat tad, ja pārējā komanda neatrodas vienā birojā, palīdziet teledarbiniekiem veidot draudzība, lai atbalstītu viens otru, neraugoties uz fizisko attālumu, neļaujiet grūtībām koordinēt apmeklējumus tiem, kas strādā ārpus biroja regulāri pulcē grupu, lai pārrunātu operatīvās problēmas, mudinātu darbiniekus sazināties ar kolēģiem, neizrāda labvēlību pret darbiniekiem biroja darbinieki.
Attālu darbinieku uzraudzības noslēpums ir koncentrēties uz viņu produktivitāti, nevis uz tādām lietām kā darba veidi, laiks vai darba telpa. Tas pats attiecas uz neatkarīgiem darbuzņēmējiem. Labs vadītājs vai parasto darbinieku vadītājs būs arī labs darbinieks mājās, jo efektīvas vadības principi darbojas ar jebkuru darba sistēmu.

SECINĀJUMS

Kā secinājumu šim lasījumam varu teikt, ka, lai vadītājs spētu veikt efektīvu administrēšanu un atrisināt jebkāda veida problēmas, kas var rasties, viņam ir adekvāti apvienot jaunās vadības formas ar tradicionālajām, jo ​​tieši ar tradicionālo palīdzību ir vislabākais no tā, kas ir jauns.
Šī ir grāmata, kuru, kaut arī tā koncentrējas uz Amerikas uzņēmumiem, ir iespēja to izmantot Dažas situācijas mūsu valstij ir reālas, lai gan daudzas citas ir ļoti grūti sasniegt.
Izmantojot šo grāmatu, daudzi no mums kā topošie uzņēmuma vadītāji vai uzraugi to var zināt dažas problēmas, ar kurām mēs saskaramies, un iespējamos risinājumus, kuriem varam dot šie.
Man personīgi ļoti patika lasīt šo grāmatu, jo caur to es varēju uzzināt piemērus no katras problēmas, ar kuru tā nodarbojas, un tas ļāva man skaidrāk iedomāties katru no tām viņi.
Katrā nodaļā mēs ļoti uzstājām uz adekvātas komunikācijas izmantošanu, kā arī uz pastāvīgu motivāciju, kas darbiniekiem, lai sasniegtu visu iespējamo un justos ērti ar darbu, kuru viņi izstrādā un ir saistīts ar uzņēmumu, kurā viņi strādā. Daudz tiek runāts arī par komandu nozīmi uzņēmumā un par to, kā tās var efektīvi vadīt, lai iegūtu visas priekšrocības, ko tās mums var sniegt.

BIBLIOGRĀFIJAS LAPA

Florence M. Akmens, Pārvaldības pārvērtēšana, Makgrau kalns, Meksika: 1998