Boeksamenvatting Effectief veranderingsmanagement in één week

Samenvatting van het boek Effectief veranderingsmanagement in één week:

INVOERING
In dit boek krijgen we de nodige richtlijnen aangereikt om veranderingen in een organisatie effectief te managen.
Op elke dag van de week presenteert het bepaalde aspecten van de verandering waarmee we rekening moeten houden om het door te voeren.
Er wordt voorgesteld om de verandering en alle implicaties die deze met zich meebrengt te begrijpen om het beheer ervan te vergemakkelijken.
Zoals we allemaal weten, maken veranderingen deel uit van ieders leven en we moeten leren ze te assimileren, omdat meestal betekenen ze een evolutie, een ontwikkeling en brengen ze situaties en aspecten met zich mee positief.
Er wordt ons verteld over het belang van de mens en van communicatie binnen organisaties als bepalende factoren om verandering te bevorderen of te schaden.

ZONDAG
BEGRIJPT DE VERANDERING

De verandering wordt geïntroduceerd en enkele van de implicaties ervan worden geanalyseerd.

DE AARD VAN VERANDERING EN EEN KADER OM HET TE BEGRIJPEN

Verandering is niets nieuws, het wordt voortdurend gepresenteerd in alle situaties van ons leven en het gebeurt op een versnelde manier, dus alle leidinggevenden in een organisatie, ongeacht hun niveau, moeten de nodige vaardigheden leren en verwerven om de organisatie te managen en erkennen dat het uitdagingen met zich meebrengt, zoals: succesvol bestuur realiseren terwijl er veranderingen plaatsvinden en bijdragen aan effectieve introductie van hetzelfde.
Alle verandering heeft een karakter dat bestaat uit een reeks elementen waarmee rekening moet worden gehouden:
De huidige situatie, waar het bedrijf zich op dit moment bevindt.
De gewenste toekomstige situatie, waar deze moet komen, is het doel, het doel, de situatie waarvoor de verandering plaatsvindt.
De overgangsperiode, dat is de tijd waarin veranderingen plaatsvinden en een kritieke periode in de toediening van hetzelfde, aangezien strategieën moeten worden geformuleerd om deze adequaat te beheren veranderingen. Het loopt vanaf het moment dat de wijziging wordt aangekondigd totdat deze met succes is voltooid.
De weerstanden of obstakels, die de barrières zijn die moeten worden overwonnen tijdens de overgang van de huidige situatie naar de gewenste.
Tijd, een zeer belangrijk element omdat het ons in staat stelt te weten hoeveel tijd we hebben om de verschillende activiteiten te ontwikkelen die nodig zijn om verandering te bewerkstelligen.

Het is mogelijk dat er op een gegeven moment meerdere veranderingen tegelijk zijn, of dat ze zich elk in een andere overgangsperiode op hetzelfde moment bevinden, elk in verschillende stadia; Om een ​​meervoudige verandering succesvol te managen, moet u een duidelijk zicht hebben op de grenzen tussen de verschillende veranderingen die optreden en je kunt niet negeren dat er misschien twee of meer veranderingen zijn met elkaar in verband brengen. Elke verandering die plaatsvindt, kan zijn eigen strategie vereisen, dus het is noodzakelijk om ze afzonderlijk te analyseren.
Verandering kan ook vergelijkbaar zijn met een transformatieproces: invoer, transformatieproces en resultaten.

OBSTAKELS VOOR EEN EFFECTIEF BEHEER VAN VERANDERING
Bij een verandering moet men zich bewust zijn van de obstakels die dit met zich mee kan brengen en de impact ervan
waarschijnlijk voor iedereen die ermee te maken heeft.
Een van de meest voorkomende obstakels zijn: beperkte middelen; toenemende werkdruk; gebrek aan duidelijkheid over doelstellingen en grondslagen voor het nemen van lokale beslissingen, evenals moeite om deze op een hoger niveau te verkrijgen; weerstand tegen verandering; gebrek aan positieve motivatie van het personeel; communicatieproblemen; grote groepen met verschillende kennis-, ervarings- en competentieniveaus die communicatie- en motivatieproblemen kunnen verergeren en het veranderingsproces kunnen vertragen; verschillende houdingen van mensen om te veranderen, onder andere.

HANDVAT VERANDEREN GOED
Om verandering goed te managen, moeten we flexibel zijn in onze antwoorden op de uitdagingen van verandering. Je moet twee kwaliteiten hebben, die elk bepaalde kenmerken omvatten: persoonlijk (enthousiasme voor groei, verandering en nieuwe ervaringen, het nemen van risico's, openstaan ​​voor meer dan één actie, verantwoordelijkheid, beoordeling van prestaties, deelname aan activiteiten meer divers en minder conventioneel) en uitvoerend (wordt naar verwachting niet beschouwd als de technische "expert", begrip van de relatie tussen efficiëntie en menselijke relaties, zoeken naar respect, mensen behandelen als leden van teams die gemeenschappelijke doelen nastreven, vertrouwen in de bewijs).
Op basis van de kenmerken van deze twee kwaliteiten, het bestuderen van de mensen die in de organisatie werken geeft u een algemeen idee van de houdingsproblemen waarmee we te maken kunnen krijgen bij het maken van de verandering.

ANALYSE VAN KRACHTVELDEN EN HUN RELEVANTIE VOOR HET BEHEER VAN VERANDERING
Deze analyse is een tactiek om voordeel te halen uit de situatie voordat je aan de verandering begint, als fundamentele voorwaarde daarvoor moet het gewenste doel worden bepaald, van waarin de verschillende krachten die ermee verband houden moeten worden geïdentificeerd: de drijvende krachten, die de neiging hebben om bewegingen ernaartoe te genereren, en de beperkende, die dit remmen beweging. Het doel van het analyseren van deze krachtvelden is om te helpen bepalen wat de beste manier is om dat doel te bereiken.
Om de analyse uit te voeren, moeten de "grenzen" van de omgeving waarin de verandering zal plaatsvinden worden geïdentificeerd en moeten de krachten worden uitgedrukt in een specifiek, betrekking hebben op mensen en hun invloedspunten, evenals potentiële krachten omvatten en degenen die kunnen worden geïdentificeerd op het moment van: analyse.

MAANDAG
ADMINISTRATIE TIJDENS DE WIJZIGING

Enkele van de problemen van verandermanagement in een overgangsperiode worden onderzocht. Er wordt gekeken naar de invloed die de gevoelens van het personeel hebben op de veranderingen.

PERSOONLIJKE PROBLEMEN TIJDENS EEN PERIODE VAN VERANDERING
Een verandering brengt altijd een reeks reacties van het personeel met zich mee, die vaak een probleem vormen voor de veranderen, aangezien mensen de grootste troeven zijn die je hebt en als ze zich niet op hun gemak voelen, zullen ze de voorkeur niet geven verandering. Enkele van deze problemen zijn:
Onzekerheid: om het zoveel mogelijk te behandelen en te vermijden, moet u over goede communicatiekanalen beschikken, veranderingen regelmatig zo volledig en duidelijk mogelijk uit te leggen en consistentie te behouden in wat Het wordt gezegd dat. Alles moet in het werk worden gesteld om ervoor te zorgen dat elk ontwikkelingsnieuws over de voorgestelde wijziging zo snel mogelijk aan het personeel wordt gecommuniceerd.
Ongecontroleerde verwachtingen: verwachtingen moeten onder controle worden gehouden en realistisch zijn, want als ze dat niet zijn, kunnen ze leiden tot een gevoel van anticlimax en van lager moreel, deze mogen niet te hoog worden of te laag blijven, omdat ze kunnen leiden tot een gebrek aan enthousiasme.
Een strategie om personeel te motiveren is om een ​​beeld te schetsen van betere tijden die komen gaan.
Motivatieniveaus: het onderhouden ervan vereist grote inspanningen, enthousiasme moet worden gecultiveerd en gekoesterd, evenals altijd een positieve houding uitstralen en betrokkenheid tonen, ongeacht wat je voelt in de binnen. Je moet de prestatie erkennen en contact houden met de teams, gevoelens, problemen en vooruitgang, in grotere Zoals gewoonlijk moet u ook het goede voorbeeld geven en tijdig beschikbaar zijn voor het personeel. regelmatig.
Weerstand tegen verandering: het is een uiterst belangrijk probleem, dus de grondoorzaken moeten worden aangepakt in plaats van de symptomen.
Spanning: dit komt in het algemeen voor vanwege de angst niet in staat te zijn om met verandering om te gaan, het wordt niet algemeen erkend.
Dubbelzinnigheid van de rol: naarmate de veranderingssituatie zich ontvouwt, zullen de gebieden en verantwoordelijkheden van de mensen veranderen, daarom moet er voldoende controle worden uitgeoefend en moet de communicatie worden onderhouden om te voorkomen dat een taak tussen twee valt mensen.
Balanceren van "harde" en "zachte" administratie: Hiervoor moet je sympathiek, motiverend en begrip, vastberaden beslissingen en reacties, duidelijke richting, en capaciteiten en bereidheid om soms te zeggen "niet".
Moeilijkheden bij het beantwoorden van vragen van het personeel: Er zullen een aantal vragen van het personeel over de verandering komen, sommige Soms hebben de antwoorden nog geen antwoord, waarvoor het nodig is om toe te geven en niet te doen alsof het niet mogelijk is om het door verschillende Oorzaken. Het zal waarschijnlijk nodig zijn om enige actie te ondernemen om antwoorden op deze vragen te krijgen, als iets is beloofd, moet het worden nagekomen en vervuld, als de De tijd verstrijkt en het is niet mogelijk geweest om te reageren, het personeel moet worden geïnformeerd en degenen die deelnemen moeten ervoor zorgen dat het wordt opgevolgd zoeken.
Impact van gelijktijdige veranderingen: Persoonlijke problemen kunnen verergeren door gelijktijdige veranderingen die plaatsvinden, zowel extern als buiten de controle van het management. lokaal, wat het kan brengen: ontslag, moeite met het invullen van vacatures en verwarring als de elementen van de veranderingen vaag worden.
Handhaving en bestendiging van de betrokkenheid bij bestaande systemen: Er kunnen problemen ontstaan ​​wanneer nieuwe en bestaande systemen en procedures parallel werken. Het kan nodig zijn om personeel uit het bestaande systeem te halen om zich voor te bereiden op de overgang naar het nieuwe systeem, wat kan leiden tot stress en apathie bij het personeel. Daarom moeten persoonlijke gevoelens ondergeschikt worden gemaakt door blijk te geven van betrokkenheid bij bestaande systemen en verandering, en de inzet van het team voor tussendoelen stellen voor het bestaande systeem en de verandering, controle behouden door middel van regelmatige controles om de voortgang te meten ten opzichte van het plan van verandering.

ENKELE RICHTLIJNEN OM VERANDERING EFFECTIEF TE BEHEREN
Er zijn geen directe en consistente regels voor het managen van verandering, maar er zijn enkele principes waarmee rekening moet worden gehouden: er moet hard worden gewerkt om de behoefte aan en voordelen van veranderingen, denk na en reflecteer op voorgestelde veranderingen, initieer veranderingen op een manier die het personeel als een team betrekt en dat laat ze zich niet "gebruikt" voelen als een middel om dingen voor elkaar te krijgen, moedig ze aan om hun bezwaren volledig te uiten en behandel ze op hun merites, vermijd te doen alsof zoek naar revisies van aangebrachte wijzigingen, tenzij bedoeld, weet dat woorden consistent moeten zijn met acties, wees voorbereid om wijzigingen aan te brengen zichzelf en luister naar de ideeën van ondergeschikten, erken dat meerdere hoofden meer dan één denken, waardeer de bijdragen die anderen kunnen leveren, onthoud dat niemand heeft een monopolie op kennis of wijsheid en volgt de voortgang door veranderingen en versterkt deze, in het besef dat verandering niet zal plaatsvinden, maar moet Zorg dat het lukt.
U dient zo ver mogelijk van tevoren over veranderingen na te denken om een ​​overzicht te krijgen van wat er kan gebeuren.

DINSDAG
STRATEGIEN OM VERANDERING TE BEHEREN

Verandering vereist een zorgvuldige gedetailleerde planning; Je kunt er niet op vertrouwen dat je het 'on the fly' doet. Grote veranderingen komen zelden zonder kennisgeving, de waarschuwingsperiode is kostbaar als het mogelijk maakt om de strategieën om ermee om te gaan voor te bereiden en vooral te formuleren, moet het volgende worden overwogen: aspecten:

KIES EEN WERELDWIJDE MANAGEMENTSTIJL
Daarbij moet er rekening mee worden gehouden dat er geen optimale stijl is en dat het bij een langdurige en complexe verandering passend kan zijn om een ​​combinatie te doen.
Deze zijn ingedeeld naar de mate van invloed die door het management wordt behouden of aan het personeel wordt gegeven:
De directie zegt: er wordt alleen gerapporteerd wat er gaat gebeuren; het is snel, eenduidig ​​en daadkrachtig, maar brengt het gevaar van wrevel met zich mee, aangezien participatie van het personeel niet is toegestaan.
De administratie zegt en overtuigt: ze adverteert en probeert het personeel te overtuigen van de voordelen; de administratie de regie houdt, kan worden gepercipieerd dat deelname slechts door schijn wordt gevraagd.
Management overlegt: wijzigingen worden aangekondigd en commentaren en perspectieven van medewerkers gezocht, management neemt definitieve beslissing; je krijgt meer betrokkenheid van het personeel, maar het is tijdrovend en kan wrevel veroorzaken als de perspectieven van het personeel genegeerd lijken te worden.
Management nodigt uit tot participatie: management en medewerkers handelen om samen problemen op te lossen; het brengt meer betrokkenheid van het personeel en betere beslissingen met zich mee, maar is tijdrovend en het management heeft minder controle over het resultaat.
Onderhandeling: Het hangt af van de bestaande afspraken tussen de organisatie en de vakbond.

VERHOOG HET VERLANGEN NAAR VERANDERING
Hiervoor zijn er 3 basistactieken: focus op de nadelen van de huidige situatie, bouw een visie op een betere stand van zaken op of combineer beide benaderingen.
Passende tijdige training kan bijdragen aan een groter verlangen naar verandering.

COMMUNICATIE OVER VERANDERING
Iedereen die door de wijziging wordt getroffen, moet worden geïnformeerd, omdat uitsluiting kan leiden tot: wrok en moet zo veel mogelijk en zo snel en continu mogelijk worden gecommuniceerd om te voorkomen dat geruchten. Het handigste is dat de communicatie zowel mondeling als schriftelijk gebeurt, met behulp van diagrammen en plannen om het te versterken.

MENSEN IN EVENWICHT BRENGEN VOOR EN TEGEN VERANDERING
We moeten een manier vinden om de apathische mensen voor zich te winnen, om het aantal voorstanders van verandering te vergroten.
Om de balansaanpassing succesvol te laten zijn, moet het personeel erbij worden betrokken. Er zijn andere redenen om hier tijd aan te besteden: toon ze respect en win in ruil daarvoor hun vertrouwen en respect; de verbintenis krijgen, die van verschillende soorten kan zijn: communicatie van het management (misschien veroorzaakt apathie), vragen (misschien staat de deadline het niet toe, en cosmetisch), overleg met personeelsvertegenwoordigers (mogelijk niet representatief) en personeelsbetrokkenheid (tijdrovend, maar de meeste optimaal); profiteer van gedetailleerde kennis en krijg toegang tot een 'early warning system'.

KIES DE PASSENDE STRATEGIEN VOOR DE BESCHIKBARE TIJD
Vanuit de beschikbare tijd wordt gekozen op welke wijze de verandering wordt gemanaged, rekening houdend met alle werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden.

WOENSDAG
WEERSTAND TEGEN VERANDERING

Weerstand tegen verandering maakt deel uit van de normale menselijke conditie, dit en de oorzaken ervan worden hier onderzocht.

VORMEN VAN WEERSTAND TEGEN VERANDERING
Dit kan verschillende vormen aannemen en kan worden geconfronteerd met:
Rechtstreeks verzet tegen de voorgestelde wijziging en onwil om de voorgeschreven wijzigingen aan te nemen: Het is onwaarschijnlijk dat: optreden, bereikt de weerstand van een persoon zelden dit niveau, disciplinaire maatregelen kunnen de enige zijn remedie. Massaal verzet is onwaarschijnlijk, tenzij een vakbond deelneemt.
Weerstand zal waarschijnlijk subtielere vormen aannemen, zoals: niet-coöperatieve houding, apathie, onwil om dingen op nieuwe manieren te doen, een verlaagd werktempo, openlijke kritiek, formulering en verspreiding van ongegronde geruchten, vertraging bij het doorvoeren van de wijziging, pogingen om het management te overtuigen om de consultatieperiode te verlengen, inclusief andere
Met de medewerking van mensen moet gezocht worden naar de beste manier om veranderingen door te voeren.
Het belang van het begrijpen van de oorzaken van resistentie: Als u ze begrijpt, is de kans groter dat u erop anticipeert en preventieve maatregelen neemt om deze zo veel mogelijk te elimineren of te verminderen.

ANGST EN FACTOREN DIE HET GENEREREN
Veel van de weerstand is gebaseerd op angst, die voortkomt uit onzekerheid, veroorzaakt door misvattingen over de implicaties van verandering als gevolg van slechte communicatie. Enkele van de factoren die het genereren zijn: waargenomen bedreigingen voor intrinsieke voordelen (tevredenheid, relaties), waargenomen bedreigingen voor beloningen extrinsieke (pensioenen, vakanties), die gezien worden als de samenhang van de groep (afdeling, club), evenals waargenomen conflicten met andere rollen (vader, kind). Ook zal er weerstand zijn op basis van onbegrip. Een andere oorzaak van weerstand zal de reactie zijn op de manier waarop de verandering wordt ingevoerd, in tegenstelling tot de manier waarop de verandering meer impact kan hebben dan de verandering zelf.
De mensen die zich het meest tegen verandering zullen verzetten, zijn: de oudsten, uit angst zich niet aan te kunnen passen; de lager opgeleiden, die de noodzaak van verandering misschien niet begrijpen; de minst competente en degenen op een lager niveau in de organisatie, die waarschijnlijk het minst geïnformeerd zijn en de meeste invloed van anderen hebben.

DONDERDAG
BEHEER WEERSTAND TEGEN VERANDERING

STRESS EN HAAR WAARSCHIJNLIJKE EFFECTEN
Zoals al gezien hebben spanning en verandering in het algemeen een goede relatie met elkaar, aangezien dit over het algemeen Het wordt gegeven door de angst die men heeft om er niet mee om te kunnen gaan, wat een weerstand met zich meebrengt verandering. We zijn allemaal onderhevig aan een zekere mate van spanning, omdat het iets is dat we nodig hebben om te functioneren, zolang het niet in overmaat raakt; een goede indicatie dat dit is gebeurd, is een langdurige afwijking van iemands normale gedragspatroon.
Spanning is besmettelijk en komt bij elke persoon anders voor, omdat het wordt beïnvloed door persoonlijke omstandigheden. Enkele mogelijke acties tegen stress zijn: lichamelijke en geestelijke ziekte, apathie, een laag zelfbeeld, angst, slapeloosheid, agressie, onzekerheid, slecht tijdbeheer, vermindering van prestatienormen, toegenomen alcohol- en sigarettenconsumptie, opnames, enz.
Enkele acties die kunnen worden ondernomen als reactie op stress zijn: kansen creëren voor mensen om hun angsten te uiten en naar hen te luisteren, blijf dicht bij het personeel om op de hoogte te zijn van geruchten die de ronde doen en deze tegen te gaan, geef regelmatig informatie over veranderingen en hun voortgang maken, medewerkers betrekken bij plannen en veranderingen doorvoeren, ervoor zorgen dat niemand zich 'buitengesloten' voelt, adviseren van degenen die dat hebben gedaan onder andere problemen.

BEHEER WEERSTAND TEGEN VERANDERING
Het tegengaan van weerstand tegen verandering vereist een verscheidenheid aan vaardigheden en attitudes en fundamenteel daarbij is dat mensen hun personeel als wezens kennen mensen en dat ze hen leren kennen, waarvoor het nodig is om van tijd tot tijd individueel en informeel te spreken, om hun vertrouwen te winnen en de richting.
Communicatie is te allen tijde uiterst belangrijk, niet alleen in periodes van verandering, het personeel moet op de hoogte worden gehouden van wat er gebeurt om geruchten te voorkomen.
De opleiding van het personeel is ook van groot belang omdat zij de zaken beter zullen begrijpen en bewustzijn van wat er werkelijk gebeurt, zodat weerstand minder waarschijnlijk wordt of gemakkelijker te handvat.
De druk zowel intern (strategische beslissingen, interne politieke conflicten, gebrek aan flexibiliteit, ontoereikende uitrusting) als externe (juridische, politieke, economische, sociaal, technologisch, competitief) zullen de weerstand tegen verandering sterk beïnvloeden, dus ze moeten worden begrepen en direct gerelateerd aan de veranderingen.
Er moet een commitment en participatie zijn van zowel het personeel als het management, aangezien de houding van eerstgenoemden alleen zal veranderen als ze merken dat de houding van het management verandert; de mening van degenen die dichter bij de actie staan, moet worden gevraagd over de manier om beslissingen uit te voeren executive., aangezien de medewerkers die het gevoel hebben een zekere mate van verantwoordelijkheid te hebben bij de beslissingen, deze met een grotere inzet. Deze inzet en ondersteuning vraagt ​​om training en advies om kennis, kunde en vertrouwen te geven.
Voorzichtigheid is geboden bij het informeren van de voordelen die de verandering met zich mee zal brengen, aangezien de mensen die: onderhevig aan ongemak en stress zonder onmiddellijke voordelen, is het onwaarschijnlijk dat geef er de voorkeur aan. Het moet spreken over de voordelen voor het personeel en niet voor het management van het bedrijf.
Wanneer de tijd kort is en de omstandigheden geen andere keuze laten, kan het nodig zijn om de personeel dat tegen de verandering is en andere procedures of praktijken aanneemt, moet dit krachtig en zonder dubbelzinnigheid. Het lost het onmiddellijke probleem op, maar het is onwaarschijnlijk dat diepgewortelde weerstand wordt weggenomen.
Er moet voor worden gezorgd dat het aspect van het terugdraaien van verandering niet wordt geïntroduceerd, want als dit wordt gesuggereerd en niet wordt opgevolgd, zal het wederzijdse vertrouwen worden uitgehold.

VRIJDAG
DE PSYCHOLOGISCHE IMPACT VAN VERANDERING

De psychologische impact van de verandering en de implicaties voor de vorm van personeelsmanagement worden geanalyseerd, aspecten die vaak worden genegeerd wanneer de verandering wordt gepland of plaatsvindt.

VIER FASEN VAN DE OVERGANGSPERIODE
Het kennen van deze vier fasen maakt verandermanagement eenvoudiger:
Schok en weerstand, verwarring, integratie en acceptatie.

WAARSCHIJNLIJK GEDRAG EN PASSENDE REACTIES
Schok en weerstand: Verandering zal weerstand oproepen, omdat de huidige stand van zaken de voorkeur lijkt te hebben boven verandering, omdat angst voor het onbekende overheerst. Mensen verzetten zich tegen het verliezen van rituelen, praktijken en collega's, gevoelens van ontoereikendheid kunnen ontstaan, status en autoriteit lijken bedreigd. Enkele gepaste antwoorden hierop zijn: luister en laat de weerstand van wrok zich uiten, geef de maximale hoeveelheid informatie om geruchten en angst tegen te gaan, en om het personeel in staat te stellen in contact te komen met de verandering.
Verwarring: Zal ​​optreden met betrekking tot nieuwe rollen en ontwikkeling van nieuwe relaties. Apathie zal worden vervangen door verzoeken om informatie en opheldering, hoewel er nog steeds angst zal zijn over wat er gebeurt. Je moet blijven communiceren en luisteren, en medewerkers betrekken bij beslissingen; Er moeten doelstellingen, functies, verantwoordelijkheden en rollen worden vastgesteld en het personeel moet worden begeleid en opgeleid. Er moet leiding gegeven worden.
Integratie: Optimisme en werkplezier beginnen weer de kop op te steken, angst wordt verminderd, nieuwe werkrelaties aangaan, begint u vooruit te kijken en krijgt u een gevoel van competentie terug en eigenwaarde. Het personeel moet betrokken blijven bij het veranderingsproces, zoveel mogelijk informatie communiceren en luisteren.
Acceptatie: het gevoel van eigenwaarde is hersteld, mensen voelen dat hun bijdragen worden erkend en nu and voel je niet bedreigd, werkrelaties worden herbouwd en nieuwe communicatiekanalen worden opgezet. communicatie. Opnieuw verdelen managers hun aandacht tussen mens, team en taak.

ZATERDAG
INTRODUCTIE VAN VERANDERING

Er wordt gezocht naar manieren om verandering door te voeren.

METHODEN OM NIEUWE SYSTEMEN TE INTRODUCEREN
Directe onmiddellijke wijziging: het oude systeem wordt stopgezet en het nieuwe wordt onmiddellijk daarna in gebruik genomen. De voordelen die het met zich meebrengt, zijn dat het direct is, wat minder algemene onzekerheid met zich meebrengt, er is minder bedrijfsverstoring en de hele organisatie volgt het voorbeeld en een uniforme standaard van onderhoud. Het nadeel is dat het een risiconiveau met zich meebrengt, aangezien de kennis van de aanvaardbaarheid en de werking van het nieuwe systeem, en dat elke storing overal zal optreden en niet kan worden gelegen. Een zeer grondige pre-test van het systeem is vereist omdat het geen tweede kans biedt.
Parallel lopen: de bestaande en nieuwe systemen werken naast elkaar totdat de nieuwe volledig voldoet. Er is zekerheid over het nieuwe systeem voordat het oude af is, maar het vraagt ​​veel van werk en middelen en er bestaat een kans op verwarring tussen de twee systemen. Het zorgt voor continuïteit van de productie, maar kan alleen worden gebruikt als beide systemen resultaten opleveren die hetzelfde doel dienen.
Pilotprojecten: Een deel van de organisatie wordt als test afgenomen, om vast te stellen hoe zij het personeel moet aansturen en aansturen tijdens de verandering. Het vergemakkelijkt het signaleren van problemen en onvoorziene neveneffecten, maar brengt onzekerheid met zich mee op plaatsen waar proefprojecten plaatsvinden en elders. Pilotlocaties moeten zorgvuldig worden gekozen als typische vertegenwoordigers van de soorten en druk van het werk, evenals het niveau van het personeel.
Testperiode en forecast: Veelgebruikt, de test wordt door de hele organisatie uitgevoerd. Het vermijdt compromissen met een systeem dat misschien niet werkt en toont een open geest van de kant van het management, maar brengt onzekerheid met zich mee tijdens de testperiode en de daaropvolgende testperiode. Het is zeer geschikt voor innovatieve veranderingen.
Geleidelijke en incrementele introductie: het kan worden gegeven door delen van de verandering opeenvolgend in te voeren tot is voltooid (complete organisatie) of door het in opeenvolgende delen van de organisatie te introduceren (change vol). Met de eerste kunnen medewerkers lange aanpassingsperioden hebben in kleine stappen en kan training in diepere stappen plaatsvinden. en effectief en de tweede geeft de mogelijkheid om “verandering on the fly te managen” en om meer controle over het project uit te oefenen gemak.
ONDERSTEUNING TIJDENS EEN PERIODE VAN TECHNISCHE VERANDERING
Dit moet gericht zijn op het verstrekken van kennis, vaardigheden en vertrouwen, zodat het personeel de verander en gebruik het nieuwe systeem effectief en efficiënt, om problemen en moeilijkheden op te lossen als ze ontstaan.
Ondersteuning neemt doorgaans de vorm aan van een combinatie van: training, interpretatie en uitleg van handleidingen en circulaires, van een systeemondersteuningsteam, lokale ondersteuning en ondersteuning door stafmanagers (begeleiding, motivatie en, ID KAART).

ACTIEPLAN OM VERANDERING IN TE VOEREN
U moet een formaat kiezen dat voldoet aan de behoeften van het project waaraan u deelneemt en het kan nodig zijn om meer dan één kopie en één versie te maken voordat u het project afsluit. Het formaat dat u kiest, is een middel tot een doel, een hulpmiddel. Het criterium waaraan het moet worden beoordeeld, is of het nuttig en niet artistiek is.

CONCLUSIE

Als conclusie over deze lezing kan ik zeggen dat de veranderingen een reeks implicaties met zich meebrengen: intern en extern waarmee rekening moet worden gehouden als het moet worden uitgevoerd in een voldoende.
De mens is de belangrijkste hulpbron waarmee rekening moet worden gehouden bij het introduceren van een veranderen, omdat dit, zoals in het boek wordt gezegd "de grootste troef is die je hebt" en daarom hangt alles af van de.
Op het moment dat een verandering wordt aangekondigd, hebben mensen de neiging om over veel dingen te speculeren, een situatie die een algemene angst en onzekerheid met zich meebrengt.
Communicatie is het belangrijkste element binnen een organisatie, omdat het de smeerolie is van de relaties tussen management en personeel. In een tijd van verandering zou dit tot het maximum moeten worden verhoogd omdat, zoals ik al zei, veranderingen zich lenen voor een reeks van: speculaties die, als ze niet onmiddellijk worden opgehelderd, zullen resulteren in weerstand die veel meer zal doen moeilijke verandering.
Geconfronteerd met een situatie van verandering, hebben mensen de neiging om er een verschillende houding tegenover te hebben, namelijk: noodzakelijk om te weten om ze op tijd te kunnen behandelen en een oplossing te bieden, om te voorkomen dat ze ingewikkeld worden en meer problemen met zich meebrengen echt.
Betrokkenheid van medewerkers bij verandering is essentieel, want als ze zich er onderdeel van voelen, zullen ze er alles aan doen om het te promoten.
Verandering vraagt ​​tijd en middelen, die maximaal benut moeten worden. Planning en anticipatie zijn essentieel: ze kunnen problemen misschien niet oplossen, maar ze kunnen veel doen om ze te verminderen.

BIBLIOGRAFIE

HARDE George, Effectief verandermanagement in één week, Trad. Door Juan C. YOLLY, Mexico: Panorama-redactie, 1997. (1e. herdruk in het Spaans).