Resumo do livro Gestão eficaz da mudança em uma semana

Resumo do livro Gestão eficaz da mudança em uma semana:

INTRODUÇÃO
Neste livro, são fornecidas as diretrizes necessárias para gerenciar as mudanças com eficácia em uma organização.
Apresenta-nos aspectos específicos da mudança em cada dia da semana que devemos ter em conta para podermos introduzi-la.
Propõe-se compreender a mudança e todas as implicações que acarreta para facilitar a sua gestão.
Como todos sabemos, as mudanças fazem parte da vida de todos e devemos aprender a assimilá-las, pois na maioria das vezes significam uma evolução, um desenvolvimento e trazem consigo situações e aspectos positivo.
Fala-se da importância do ser humano e da comunicação nas organizações como fatores determinantes para favorecer ou prejudicar a mudança.

DOMIGO
ENTENDA A MUDANÇA

A mudança é introduzida e algumas de suas implicações são analisadas.

A NATUREZA DA MUDANÇA E UMA ESTRUTURA PARA A COMPREENSÃO
Mudança não é novidade, está constantemente presente em todas as situações da nossa vida e ocorre de forma acelerada, por isso Todos os executivos de uma organização, seja qual for seu nível, devem aprender e adquirir as habilidades necessárias para gerenciá-la e reconhecer que apresenta desafios, tais como: alcançar uma administração bem-sucedida enquanto ocorrem mudanças e contribuir para uma introdução eficaz do mesmo.

Toda mudança tem uma natureza que consiste em uma série de elementos que devem ser levados em consideração:
A situação atual, que é onde a empresa se encontra no momento.
A situação futura desejada, que é aonde se pretende chegar, é a meta, o objetivo, a situação para a qual ocorre a mudança.
O período de transição, que é o tempo durante o qual as mudanças ocorrem e um período crítico no administração dos mesmos, uma vez que devem ser formuladas estratégias para manejar adequadamente esses alterar. Ele funciona a partir do momento em que a alteração é anunciada até que seja concluída com êxito.
As resistências ou obstáculos, que são as barreiras a serem superadas durante a transição da situação atual para a desejada.
O tempo, que é um elemento muito importante porque nos permite saber quanto tempo temos para desenvolver as diferentes atividades que são necessárias para conseguir a mudança.

É possível que em um determinado momento haja várias mudanças ao mesmo tempo, ou que cada uma delas esteja em um período de transição diferente ao mesmo tempo, cada uma em estágios diferentes; Para gerenciar com sucesso uma mudança múltipla, você deve ter uma perspectiva clara dos limites entre os várias mudanças que ocorrem e você não pode ignorar o fato de que talvez duas ou mais mudanças são inter-relacionar. Cada mudança que ocorre pode exigir uma estratégia própria, por isso é necessário analisá-las individualmente.
A mudança também pode ser semelhante a um processo de transformação: entrada, processo de transformação e resultados.

OBSTÁCULOS PARA GERENCIAR A MUDANÇA COM EFICÁCIA
Ao enfrentar uma mudança, deve-se estar ciente dos obstáculos que ela pode trazer e do impacto
provável que tenha sobre todos os afetados por ela.
Entre os obstáculos mais comuns estão: limitações de recursos; aumentando a carga de trabalho; falta de clareza de objetivos e bases para a tomada de decisões locais, bem como dificuldade em obtê-los em um nível superior; resistência à mudança; falta de motivação positiva por parte do pessoal; problemas de comunicação; grandes grupos com diferentes níveis de conhecimento, experiência e competência que podem agravar problemas de comunicação e motivação, bem como retardar o processo de mudança; diferentes atitudes das pessoas para mudar, entre outros.

MANUSEIE A MUDANÇA BEM
Para gerenciar bem a mudança, precisamos ser flexíveis em nossas respostas aos desafios da mudança. Você deve ter duas qualidades, cada uma das quais engloba certas características: pessoais (entusiasmo para o crescimento, mudança e novas experiências, tomada de risco, aberto a mais de um curso de ação, responsabilidade, avaliação de realizações, participação em atividades mais diverso e menos convencional) e executivo (não se espera que seja considerado o técnico "perito", entendimento da relação entre eficiência e as relações humanas, busca pelo respeito, tratar as pessoas como membros de equipes que buscam atingir objetivos comuns, confiar na evidências).
Com base nas características dessas duas qualidades, estudar as pessoas que trabalham na organização permitirá que você tenha uma ideia geral sobre os problemas de atitude que podemos enfrentar ao fazer o mudança.

ANÁLISE DOS CAMPOS DE FORÇA E SUA RELEVÂNCIA PARA A GESTÃO DA MUDANÇA
Essa análise é uma tática para tirar proveito da situação antes de embarcar na mudança, como pré-condição fundamental para isso, o objetivo desejado deve ser determinado, a partir quais as diferentes forças a ele relacionadas devem ser identificadas: as forças motrizes, que tendem a gerar movimentos em sua direção, e as limitantes, que o inibem. movimento. O objetivo de analisar esses campos de força é ajudar a determinar a melhor maneira de atingir esse objetivo.
Para realizar a análise, os "limites" do ambiente no qual a mudança ocorrerá devem ser identificados e as forças devem ser expressas em um específicos, relacionam-se com as pessoas e seus pontos de influência, bem como incluem forças potenciais e aquelas que podem ser identificadas no momento de análise.

SEGUNDA-FEIRA
ADMINISTRAÇÃO DURANTE A MUDANÇA

Alguns dos problemas de gerenciamento de mudança em um período de transição são examinados. É considerada a influência dos sentimentos da equipe nas mudanças.

PROBLEMAS PESSOAIS DURANTE UM PERÍODO DE MUDANÇA
Uma mudança sempre traz consigo uma série de reações da equipe, o que comumente representa um problema para o mudança, uma vez que as pessoas são o maior patrimônio que você possui e se elas não se sentirem confortáveis, não irão favorecer mudança. Alguns desses problemas são:
Incerteza: para tratá-la e evitá-la o máximo possível, você deve ter bons canais de comunicação, explicando regularmente as mudanças da forma mais completa e clara possível e mantendo a consistência em que se diz. Todo esforço deve ser feito para garantir que qualquer notícia de desenvolvimento sobre a mudança proposta seja comunicada à equipe o mais rápido possível.
Expectativas descontroladas: As expectativas devem ser mantidas sob controle e realistas, porque do contrário podem levar a uma sensação de anticlímax e de moral mais baixa, não deve ser permitido que se tornem muito altos ou permaneçam muito baixos, pois podem levar à falta de entusiasmo.
Uma estratégia para motivar a equipe é pintar um quadro de tempos melhores que virão.
Níveis de motivação: mantê-lo requer grandes esforços, o entusiasmo deve ser cultivado e nutrido, bem como sempre projetar uma atitude positiva e mostrar comprometimento, não importa o que você sinta no lado de dentro. Você deve reconhecer a conquista e manter contato com as equipes, sentimentos, problemas e progresso, em maior Como de costume, você também deve dar o exemplo e estar disponível para a equipe em tempo hábil. regular.
Resistência à mudança: É um problema extremamente importante, portanto, as causas raízes devem ser abordadas em vez dos sintomas.
Tensão: geralmente ocorre devido ao medo de não conseguir lidar com as mudanças, não é comumente reconhecida.
Ambigüidade da função: Conforme a situação de mudança se desenrola, as áreas e responsabilidades das pessoas mudarão, portanto, o controle adequado deve ser realizado e a comunicação mantida para evitar que uma tarefa caia entre dois pessoas.
Equilibrando a administração "hard" e "soft": Para isso você deve ter uma administração amigável, motivadora e compreensão, decisões e respostas firmes, direção clara e capacidades e vontade de dizer às vezes "não".
Dificuldades em responder às perguntas da equipe: Uma série de perguntas surgirão da equipe sobre a mudança, algumas Às vezes as respostas ainda não terão resposta, diante da qual é necessário admitir e não fingir que não é possível informá-la por vários Causas. Provavelmente será necessário realizar alguma ação para obter respostas a essas perguntas, se algo é prometido, deve ser mantido e cumprido, se o O tempo passa e não foi possível dar uma resposta, o pessoal deve ser informado e os participantes devem zelar para que seja cumprido procurando.
Impacto de mudanças simultâneas: Os problemas pessoais podem ser agravados por mudanças simultâneas que ocorrem, seja externamente ou fora do controle da gerência. local, o que pode trazer: demissões, dificuldade de preencher as vagas e confusão à medida que os elementos das mudanças se tornam nebulosos.
Manter e perpetuar o compromisso com os sistemas existentes: podem surgir dificuldades quando sistemas e procedimentos novos e existentes operam em paralelo. Pode ser necessário desviar a equipe do sistema existente para se preparar para a mudança para o novo sistema, o que pode causar estresse e apatia entre a equipe. Diante disso, os sentimentos pessoais devem ser subordinados, demonstrando comprometimento com os sistemas existentes e com a mudança, exortando o comprometimento da equipe com definir metas intermediárias de realização para o sistema existente e a mudança, manter o controle usando verificações regulares para medir o progresso em relação ao plano de mudança.

ALGUMAS DIRETRIZES PARA GERENCIAR AS MUDANÇAS COM EFICÁCIA
Não existem regras imediatas e consistentes para o gerenciamento de mudanças, mas existem alguns princípios a serem considerados: Você deve trabalhar duro para estabelecer e demonstrar o necessidade e benefícios das mudanças, pensar e refletir sobre as mudanças propostas, iniciar a mudança de forma a envolver a equipe como uma equipe e que não os deixe se sentindo "usados" como um meio de fazer as coisas, encoraje a expressão total de objeções e trate-as por seus méritos, evite fingir procure revisões nas alterações feitas, a menos que pretenda fazê-las, saiba que as palavras devem ser consistentes com as ações, esteja preparado para fazer alterações a si próprios e ouvir as ideias dos subordinados, reconhecer que vários chefes pensam mais do que um, valorizar as contribuições que os outros poderiam dar, lembre-se que ninguém tem o monopólio do conhecimento ou sabedoria e monitora o progresso por meio de mudanças e reforça-o, reconhecendo que a mudança não ocorrerá, mas deve faça acontecer.
Você deve pensar sobre as mudanças com a maior antecedência possível para obter uma visão geral do que pode acontecer.

TERÇA-FEIRA
ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAR MUDANÇAS

A mudança requer um planejamento detalhado cuidadoso; Você não pode depender de "fazer isso na hora". Grandes mudanças raramente vêm sem aviso prévio, o período de aviso prévio é precioso, pois permite preparar e, especialmente, formular as estratégias para lidar com eles, o seguinte deve ser considerado aspectos:

ESCOLHA UM ESTILO GLOBAL DE GESTÃO
Ao fazer isso, deve-se levar em consideração que não existe um estilo ideal e que, quando há uma mudança prolongada e complexa, pode ser apropriado fazer uma combinação.
Estes são classificados de acordo com a quantidade de influência que é retida pela administração ou fornecida aos funcionários:
A direção diz: só é relatado o que vai ser feito; é rápido, inequívoco e decisivo, mas traz consigo o perigo de ressentimento, pois a participação da equipe não é permitida.
O governo diz e convence: se anuncia e tenta persuadir o pessoal dos benefícios; se a administração mantém o controle, percebe-se que a participação só é solicitada pela aparência.
Consultas de gestão: as mudanças são anunciadas e os comentários e perspectivas do pessoal são procurados, a gestão toma a decisão final; Você obtém mais comprometimento da equipe, mas consome tempo e pode trazer ressentimento se as perspectivas da equipe parecerem ser ignoradas.
A gerência convida à participação: a gerência e os funcionários atuam para resolver problemas juntos; traz maior comprometimento da equipe e melhores decisões, mas consome tempo e a administração tem menos controle sobre o resultado.
Negociação: Dependerá dos arranjos existentes entre a organização e o sindicato.

AUMENTE O DESEJO DE MUDANÇA
Para isso, existem 3 táticas básicas: focar nas desvantagens da situação atual, construir uma visão de um melhor estado de coisas ou combinar as duas abordagens.
O treinamento oportuno e apropriado pode contribuir para um desejo maior de mudança.

COMUNICAÇÃO SOBRE MUDANÇA
Todos que serão afetados pela mudança devem ser informados, pois a exclusão pode levar a ressentimento e deve ser comunicado tanto quanto possível e o mais rápido e continuamente possível para evitar rumores. O mais conveniente é que a comunicação seja feita tanto oralmente quanto por escrito, usando diagramas e planos para reforçá-la.

EQUILIBRANDO AS PESSOAS PARA E CONTRA A MUDANÇA
Devemos encontrar uma forma de vencer os apáticos, a fim de aumentar o número daqueles que são a favor da mudança.
A equipe deve estar envolvida para que o ajuste de equilíbrio seja bem-sucedido. Existem outras razões para gastar tempo nisso: mostre respeito e ganhe sua confiança e respeito em troca; obter o compromisso, que pode ser de vários tipos: comunicação da gestão (talvez causando apatia), indagações (talvez o prazo não permita, e cosmético), consultoria de representantes da equipe (pode não ser representativo) e envolvimento da equipe (demorado, mas a maioria ótimo); obtenha os benefícios do conhecimento detalhado e obtenha acesso a um 'sistema de alerta precoce'.

ESCOLHA AS ESTRATÉGIAS ADEQUADAS PARA O TEMPO DISPONÍVEL
A partir do tempo disponível, escolhe-se a forma como será tratada a mudança, tendo em conta todas as atividades que terão de ser realizadas.

QUARTA-FEIRA
RESISTÊNCIA À MUDANÇA

A resistência à mudança faz parte da condição humana normal, isso e suas causas são examinados aqui.

FORMAS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Isso pode assumir várias formas e ser confrontado por:
Oposição direta à mudança proposta e uma relutância em adotar as mudanças prescritas: É improvável que ocorrer, raramente a resistência de uma pessoa atinge esse nível, a ação disciplinar pode ser a única remédio. A resistência em massa é improvável, a menos que um sindicato participe.
A resistência tende a assumir formas mais sutis, como: atitudes não cooperativas, apatia, relutância em fazer as coisas de novas maneiras, taxa de trabalho reduzida, crítica aberta, formulação e divulgação de boatos infundados, demora na efetivação da mudança, tentativas de persuadir a administração a estender o período de consulta, inclusive outro
A melhor maneira de introduzir mudanças deve ser buscada com a cooperação das pessoas.
A importância de entender as causas da resistência: se você as entende, é mais provável que as antecipe e tome medidas preventivas para eliminá-las ou reduzi-las o máximo possível.

MEDO E FATORES QUE O GERAM
Grande parte da resistência é baseada no medo, que vem da incerteza, causada por equívocos sobre as implicações da mudança devido à má comunicação. Alguns dos fatores que o geram são: ameaças percebidas aos benefícios intrínsecos (satisfação, relacionamentos), ameaças percebidas às recompensas extrínsecos (pensões, férias), aqueles percebidos para a coesão do grupo (departamento, clube), bem como conflitos percebidos com outras funções (pai, filho). Também haverá resistência com base na falta de compreensão. Outra causa de resistência será a reação à forma de introduzir a mudança, em oposição a ela, que pode ter mais impacto do que a própria mudança.
As pessoas com maior probabilidade de resistir à mudança são: os mais velhos, por medo de não conseguir se adaptar; os menos educados, que podem não compreender a necessidade de mudança; os menos competentes e aqueles em um nível inferior na organização, que provavelmente são os menos informados e têm maior influência de outras pessoas.

QUINTA-FEIRA
GERENCIE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA

ESTRESSE E SEUS EFEITOS PROVÁVEIS
Como já foi visto, tensão e mudança em geral se relacionam muito bem, já que em geral esta É dado pelo medo que se tem de ser incapaz de lidar com isso, o que traz consigo uma resistência a mudança. Todos estamos sujeitos a um certo grau de tensão, porque é algo de que precisamos para funcionar, desde que não caia em excesso; um bom indicador de que isso aconteceu é um afastamento prolongado do padrão normal de comportamento de uma pessoa.
A tensão é infecciosa e ocorre de forma diferente em cada pessoa, pois é influenciada por circunstâncias pessoais. Algumas ações prováveis ​​para o estresse são: doença física e mental, apatia, baixa autoestima, ansiedade, insônia, agressão, incerteza, má gestão do tempo, redução dos padrões de desempenho, aumento do consumo de álcool e cigarros, retiradas, etc.
Algumas ações que podem ser tomadas em resposta ao estresse incluem: criar oportunidades para as pessoas expressarem seus medos e ouvi-los, fique perto da equipe para estar ciente e neutralizar os rumores que circulam, fornecer informações regulares sobre as mudanças e suas progresso, envolver a equipe no planejamento e introdução de mudanças, garantir que ninguém se sinta "excluído", aconselhar aqueles que problemas, entre outros.

GERENCIE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Combater a resistência à mudança requer uma variedade de habilidades e atitudes, e o fundamental para isso é que as pessoas conheçam sua equipe como seres seres humanos e que os conheçam, para o que é necessário falar individual e informalmente de vez em quando, a fim de ganhar a sua confiança e facilitar a direção.
A comunicação é extremamente importante em todos os momentos, não apenas em períodos de mudança, a equipe deve ser mantida informada sobre o que está acontecendo para evitar rumores.
A formação da equipe também é de grande importância, pois eles vão entender melhor as coisas e terão consciência do que está realmente acontecendo, de modo que a resistência se torne menos provável ou mais fácil de lidar com.
As pressões tanto internas (decisões estratégicas, conflito político interno, falta de flexibilidade, equipamentos inadequados) e externas (jurídicas, políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, competitivas) irão influenciar muito a resistência à mudança, por isso devem ser compreendidas e diretamente relacionadas com a alterar.
Deve haver comprometimento e participação da equipe e da administração, pois a atitude da primeira só mudará se perceberem que a atitude da administração muda; deve-se buscar a opinião de quem está mais próximo da ação quanto à forma de implementar as decisões executivo., uma vez que o pessoal que sente ter um certo grau de propriedade nas decisões irá implementá-las com uma maior comprometimento. Este compromisso e apoio requerem formação e aconselhamento, de forma a transmitir conhecimento, competência e confiança.
Deve-se ter cuidado ao informar as vantagens que a mudança trará, pois as pessoas que sujeito a inconveniência e estresse sem benefícios imediatos é improvável que favorecê-lo. Deve falar das vantagens para o pessoal e não para a gestão da empresa.
Quando o tempo é curto e as circunstâncias não deixam outra opção, pode ser necessário instruir ou solicitar o pessoal que se opõe à mudança adotando procedimentos ou práticas diferentes, isso deve ser feito com firmeza e sem ambiguidade. Isso resolverá o problema imediato, mas é improvável que remova a resistência enraizada.
Deve-se ter cuidado para não introduzir o aspecto da reversão da mudança, pois se isso for sugerido e não seguido, a confiança mútua e a confiança serão corroídas.

SEXTA-FEIRA
O IMPACTO PSICOLÓGICO DA MUDANÇA

São analisados ​​o impacto psicológico da mudança e as implicações na forma de gestão de pessoas, aspectos que muitas vezes são ignorados quando a mudança é planejada ou ocorre.

QUATRO ESTÁGIOS DO PERÍODO DE TRANSIÇÃO
Conhecer esses quatro estágios torna o gerenciamento de mudanças mais fácil:
Choque e resistência, confusão, integração e aceitação.

PROVÁVEL COMPORTAMENTO E RESPOSTAS ADEQUADAS
Choque e resistência: a mudança gerará resistência, pois o estado atual das coisas parecerá preferível à mudança, uma vez que predomina o medo do desconhecido. As pessoas resistem em perder rituais, práticas e colegas, podem surgir sentimentos de inadequação, o status e a autoridade podem parecer ameaçados. Algumas respostas adequadas para isso são: ouvir e permitir que a resistência do ressentimento se expresse, fornecer a quantidade máxima de informações para neutralizar rumores e ansiedade, bem como para permitir que a equipe se envolva com o mudança.
Confusão: Ocorrerá com respeito a novos papéis e desenvolvimento de novos relacionamentos. A apatia será substituída por pedidos de informações e esclarecimentos, embora ainda haja temores sobre o que está acontecendo. Você deve continuar a se comunicar e ouvir, além de envolver a equipe nas decisões; Objetivos, funções, responsabilidades, papéis devem ser estabelecidos e orientação e treinamento devem ser fornecidos ao pessoal. A liderança precisa ser fornecida.
Integração: o otimismo e a satisfação no trabalho começam a ressurgir, a ansiedade é reduzida, estabelecer novas relações de trabalho, você começa a olhar para frente e a devolver um senso de competência e autovalorização. A equipe deve continuar envolvida no processo de mudança, comunicando o máximo de informações possível e ouvindo.
Aceitação: o senso de autoestima é recuperado, as pessoas sentem que suas contribuições são reconhecidas e agora não se sinta ameaçado, as relações de trabalho são reconstruídas e novos canais de comunicação são estabelecidos. comunicação. Mais uma vez, os gerentes distribuem sua atenção entre as pessoas, a equipe e a tarefa.

SÁBADO
INTRODUÇÃO DE MUDANÇA

Estão sendo buscadas maneiras de introduzir mudanças.

MÉTODOS DE INTRODUÇÃO DE NOVOS SISTEMAS
Mudança Imediata Direta: O sistema antigo é descontinuado e o novo imediatamente começa a ser usado em seguida. As vantagens que traz é que é direto, o que traz menos incerteza geral, há menos ruptura corporativa e toda a organização segue o exemplo e um padrão uniforme de serviço. A desvantagem é que traz um nível de risco, já que o conhecimento da aceitabilidade e a operação do novo sistema, bem como que qualquer falha aparecerá em qualquer lugar e não pode ser localizado. É necessário um pré-teste muito completo do sistema, pois ele não oferece uma segunda chance.
Funcionar em paralelo: o sistema existente e o novo operam lado a lado até que o novo seja totalmente satisfeito. Há certezas sobre o novo sistema antes que o antigo esteja concluído, mas é muito exigente em termos de trabalho e recursos e existe a possibilidade de confusão entre os dois sistemas. Ele garante a continuidade da produção, mas só pode ser usado se ambos os sistemas fornecerem resultados que atendam ao mesmo propósito.
Projetos-piloto: Uma parte da organização é tomada como um teste, para identificar como deve gerenciar e dirigir o pessoal durante a mudança. Facilita a identificação de problemas e efeitos colaterais imprevistos, embora traga incerteza nos locais onde ocorrem os projetos-piloto e em outros lugares. Os locais-piloto devem ser escolhidos cuidadosamente como representantes típicos dos tipos e pressão de trabalho, bem como do nível de pessoal.
Período de teste e previsão: Frequentemente utilizado, o teste é realizado em toda a organização. Evita compromisso com um sistema que pode não funcionar e mostra uma mente aberta por parte da gestão, mas traz consigo uma incerteza durante o período de teste e o seguinte. É altamente apropriado para mudanças inovadoras.
Introdução gradual e incremental: pode ser dada pela introdução de partes da mudança sequencialmente até é concluída (organização completa) ou introduzindo-a em partes sucessivas da organização (mudança cheio). O primeiro permite que a equipe tenha longos períodos de ajuste em pequenas etapas e o treinamento em etapas mais profundas. e eficaz e o segundo dá a oportunidade de "gerenciar a mudança em tempo real" e exercer controle sobre o projeto com maior facilidade.
APOIO DURANTE UM PERÍODO DE MUDANÇA TÉCNICA
Isso deve ter como objetivo fornecer conhecimento, habilidades e confiança, para permitir que a equipe gerencie o mudar e usar o novo sistema de forma eficaz e eficiente, para resolver problemas e dificuldades à medida que surgir.
O suporte geralmente assume a forma de uma combinação de: treinamento, interpretação e explicação de manuais e circulares, de uma equipe de suporte de sistema, suporte local e suporte por gerentes de equipe (aconselhamento, motivação e EU IA).

PLANO DE AÇÃO PARA INTRODUZIR A MUDANÇA
Você deve escolher um formato que atenda às necessidades do projeto do qual está participando, podendo ser necessário fazer mais de uma cópia e uma versão antes de concluir o projeto. O formato que você escolhe é um meio para um fim, uma ferramenta. O critério pelo qual deve ser julgado é se é útil e não artístico.

CONCLUSÃO

Como conclusão desta leitura, posso dizer que as mudanças trazem consigo uma série de implicações tanto interno e externo que deve ser levado em consideração se for realizado em um adequado.
O homem é o principal recurso que deve ser levado em consideração ao se querer introduzir um mudar, porque isso, como está dito no livro “é o maior bem que você tem” e portanto tudo depende do.
No momento em que uma mudança é anunciada, as pessoas tendem a especular sobre muitas coisas, uma situação que traz consigo um medo geral e incerteza.
A comunicação é o elemento mais importante dentro de uma organização, pois é o lubrificante das relações entre a gerência e a equipe. Em tempos de mudança, isso deve ser aumentado ao máximo porque, como eu disse, as mudanças se prestam a uma série de especulações de que, se não forem esclarecidas imediatamente, resultarão em resistência que fará muito mais mudança difícil.
Diante de uma situação de mudança, as pessoas tendem a apresentar diferentes atitudes contra ela, que é preciso saber para poder tratá-los a tempo e dar-lhes uma solução, evitando que se complicem e tragam mais problemas sério.
O comprometimento da equipe com a mudança é essencial, pois se ela se sentir parte dela, fará todo o possível para promovê-la.
A mudança requer tempo e recursos, que devem ser usados ​​ao máximo. O planejamento e a antecipação são essenciais. Eles podem não eliminar os problemas, mas podem fazer muito para reduzi-los.

BIBLIOGRAFIA

HARDY George, Gestão de mudança eficaz em uma semana, Trad. Por Juan C. YOLLY, México: Panorama Editorial, 1997. (1ª reimpressão em espanhol).