Primer kazalnikov upravljanja

The kazalci upravljanja, so skupina postopkov, katerih cilj je merjenje različnih procesov, ki se izvajajo v podjetju ali ustanovi, da bi se najti živčne ali bistvene točke, ki lahko pomagajo izboljšati proizvodne procese ali izboljšati želene storitve posojati.

Rezultat uporabe teh postopkov je jasen pogled na napake, ki preprečujejo nadaljnje proizvodnje ali jasno razumevanje razlogov, zakaj nekateri oddelki povečajo svojo stopnjo službo.

Ker je skrbnik jasen glede točk, ki jih je treba popraviti, mora zbrane podatke jasno pokazati ustreznim upraviteljem.

Podatki, ki jih je mogoče predstaviti, so zelo raznoliki in so odvisni tako od vrste ustanove ali podjetja kot od vrste izdelka.

Lahko obstaja:

• Spremembe proizvodne metode
• Spremembe v oblikovanju izdelka
• Vrste materialov
• Rabljeni stroji itd.

Ugotavljanje pomanjkljivosti v preteklosti ali sedanjih napak, ki upočasnijo dokončanje želenega projekta (naj bo to izdelan izdelek ali storitev) za njegovo korekcijo in s tem narediti postopek, proizvodnjo ali storitev učinkovitejši izposojena.

Primer kazalnika upravljanja:

V tovarni čevljev po meri, v kateri vsako leto naročijo povprečno 100.000 čevljev, ki jih dostavijo po šestih mesecih Na zahtevo se lahko čas dostave skrajša, s čimer postanejo postopki učinkovitejši, na primer izboljšanje prevoza različnih materialov iz enega dela tovarne v drugega ali z odpravo nepotrebnih proizvodnih procesov in s tem pospešitev proizvodnje.

Recimo, da želi šef tovarne čevljev analizirati uspešnost svojih delavcev.

Zanima vas, koliko je vsak zaposleni prispeval k rasti tovarne in njeni proizvodnji.

V tem primeru je uporabljeni kazalnik upravljanja produktivnost na zaposlenega za izračun prispevka vsakega zaposlenega pri izdelavi tovarniških izdelkov.

V tem primeru bomo domnevali, da gre za formulo, ki predstavlja izdelke, ki jih je vsak delavec izdelal v treh mesecih.

Pogostost merjenja je trajanje merjenja; dnevno bi ocenili količino proizvedenih izdelkov na dnevnega delavca.

Ocena bi v tem primeru pomenila največje (ocenjeno) število končnih izdelkov na delavca na dan.

Trenutni prag lahko predstavlja število današnjih čevljev na delavca na dan. Recimo, da vsak delavec na dan dokonča tri pare čevljev.

Ciljna vrednost bi bila prikazati razliko med količino proizvedenih izdelkov in dnevnimi ocenami proizvedeni čevlji, pri čemer je navedeno število izdelkov, ki bi jih morali izdelati na delavca, da bi dobili rezultate zahteva. Recimo, da je na delavca pet čevljev.

Zbrani podatki so vneseni v podatkovno tabelo, ki prikazuje dnevno količino čevljev proizvajalca delavec (v preteklosti) in danes za vsakodnevno primerjavo s podatki, ki jih dobi vsak dan.

Da bi dosegli pričakovano produktivnost, je nujno v celoti opredeliti cilje organizacije ali podjetja. To pomaga določiti ključne dejavnike, ki prispevajo k doseganju teh ciljev in ciljev, kot so odprava nepotrebnih proizvodnih procesov, izboljšanje prevoz surovin, izboljšani delovni pogoji za boljše delovanje delavcev, boljša izraba časa, (vstop na delo, čas hrane, ure počitka, izboljšanje in vzdrževanje delovnega orodja itd.), s čimer se izboljša uspešnost delavcev in poveča produktivnost.