Povzetek knjige prevrednotenja poslovodstva

UVOD

Knjiga "Prevrednotenje upravljanja" je razdeljena na 10 poglavij, v katerih so obravnavani različni problemi. s katerimi se vodja sooča pri vodenju podjetja, predvsem pri ravnanju s človeškimi viri v njem deluje.
Vsako poglavje je razdeljeno na različne dele, ki so na splošno: kratek uvod v problem, ki ga je treba obravnavati, problem sam in njegovi izpeljanki, rešitve, ki so v preteklosti uporabljali za enake, modne rešitve in najboljše rešitve, ki so na splošno sestavljene iz združevanja novih oblik upravljanja in upravljanja tradicionalni.
Trenutno bo vsako poglavje razvito v enem samem delu, v katerem bo vključeno najpomembnejše.
Z branjem te knjige lahko ugotovimo, da trenutno napredek, ki se je zgodil v poslovnem upravljanju, omogoča ali drug način za izboljšanje številnih težav, ki se pojavljajo v večini organizacij, čeprav je ta razvoj v zameno prinesel tudi Posledica tega je veliko težav, saj so obstoječe bolj zapletene, kar v mnogih primerih veliko presega nekatere morebitne koristi ponudbo.

Nekatere teme, zajete v tej knjigi, so: prestrukturiranje podjetja, vodenje, opolnomočenje, prenašanje, ustvarjalnost, motivacija, zvestoba podjetje, v katerem delate, spremembe, komunikacija, e-pošta in glasovna pošta, samostojne ekipe, vrednote in standardi, navidezna organizacija, med drugim.

POGLAVJE 1
ALI BI DELILI VODSTVO?

Izmenjava vodenja pomeni, da imajo zaposleni možnost, da sami načrtujejo in sprejemajo odločitve, bodisi na lastne ali že določene načrte.
Sprejetje skupnega vodstva omogoča vodstvom, da se osredotočijo na nove dejavnosti, ki omogočajo rast, in izkoristijo prednosti znanje zaposlenih, ki so bližje akciji in ki nato pridobijo občutke, da so upoštevani in da lahko nadzirajo svojo usodo, njihovo delo postane bolj zanimivo in dobijo priložnost, da pridobijo nove veščine in znanja, ki jim bodo omogočila, da povečajo svojo samopodoba in motivacija.
Kadar govorimo o deljenem vodenju, ga je treba izvesti, saj v mnogih primerih preprosto ostane z besedami in se nikoli ne izvaja v praksi, kar ima za posledico zmanjšanje skupinskega duha in produktivnost.
Skupno vodstvo prinaša pomembne izboljšave v delovanju: ustvarjalnost se povečuje in izboljšuje, dosežejo se znatni prihranki pri stroških in doseže se večja produktivnost.
Različne stile vodenja (izkoriščevalsko avtokratsko, dobronamerno avtokratsko, demokratično in participativno) je treba povezati z motivacijo zaposlenih. Vsak od teh je primeren v različnih situacijah, ki bodo določene iz vedenja zaposlenih.
Niehouse govori o tem, da je treba slog vodenja povezati z zrelostjo znanja zaposlenega in z nalogo v vprašanje (E1, E2 ...), pa tudi zrelost, raven usposobljenosti zaposlenega, pripravljenost za prevzem odgovornosti in vključiti. (R1, R2 ...).
Skupno vodstvo je dobilo obliko ekip, ki se sami usmerjajo, saj se z njimi olajša naloga njihovega vključevanja v odločanje. Pri njihovem obvladovanju obstajajo štiri najpogostejše napake: prevelik nadzor in prevladovanje v sejah ekipe, vsiljevanje pretirane udeležbe, spust do ekip, sprejetje ravnodušnega odnosa do članov in ciljev ekipo.
Za skupno vodenje morate: preučiti slog vodenja, analizirati posameznike svojega osebja ali ekipe, ki vodi ali svetuje določite, kdo je najbolj pripravljen za sodelovanje, vprašajte se, ali prilagajate pristop skupnemu vodenju, na podlagi posameznikov in nalog, vprašajte se, ali opušča pooblastila za odločanje v skupini ali kot vodja osebja, ne pretirava s sodelovanjem podrejenih, spodbuja zaposleni, da prepoznajo svoj potencial in sposobnosti, se z zaposlenimi pogovorijo o tem, kaj se od njih pričakuje, nagradijo neodvisne odločevalce (bonusi, dejavnosti), voditi ali sponzorirati produktivne ekipe, spodbujati kulturo, ki spodbuja skupno vodstvo, in razložiti, kaj pomeni "delo iz službe ".

EPIZODA 2
KAKO DELOVATI Programe za opolnomočenje

Opolnomočenje predstavlja avtoriteto, ki jo prostovoljno delimo z nekom. Ko je pooblaščeno, je odločanje prepuščeno podrejenim.
Kadar opolnomočenje osebju daje le vtis, da je sodelovalo, saj ni dobilo možnosti V tem primeru demoralizira in povzroči zamero, namesto da bi izboljšal produktivnost, kar se zgodi, ko se pojavi učinkovito.
Ko vodja podrejenemu da situacijo, da jo reši, jo mora vnaprej pripraviti, da lahko izpolni odgovornost. Velikokrat jih ne naučijo tehnik, znanja ali veščin, ki jih potrebujejo za uspešno izpolnitev svojega poslanstva, in to je njihova vloga pri njihovem opolnomočenju. Ne nadzorujejo jih več, ampak jih vodijo in podpirajo.
Ko opolnomočimo, nam koristi, če imamo motivirane ljudi, ki so navdihnjeni, da v svoje delo vložijo več truda. Ko so pooblaščeni, so bolj dinamični in želijo najti sredstva za pomoč svojemu podjetju, so pripravljeni prevzeti pobudo da izboljšajo svoje delo in opazijo stvari, ki jih počnejo neučinkovito, nato pa lahko priporočijo več učinkovito.
S sodelovanjem zaposlenih skušamo doseči boljše rezultate.
Ko prenesete pooblastilo, obdržite nadzor nad končnim delom, prenos upraviteljem prihrani veliko časa.
Nekatere težave, ki jih imajo upravitelji, ki zavračajo pooblastila in pooblastila, so: pomanjkanje zaupanja, izguba nadzora in strah pred izgubo službe. Reševanje tega zahteva: določanje standardov, usposabljanje podrejenih za delo in vzpostavljanje zaupanja med podrejenimi.
Problem opolnomočenja je v tem, da naj bi takoj videl rezultate, saj predstavlja radikalno kulturno preobrazbo, ki se ne zgodi čez noč. Zaposlene je treba prepričati, da jim nameravamo dati glas pri odločitvah in da bodo sprejeli stališče Celovito, če se zmotijo, je treba doseči tudi, da premagajo negotovosti zaposlitve v delovnem okolju moderno.
Nekateri zaposleni se morda počutijo bolj samozavestne, motivirane in navdušene pri delu v timski strukturi, torej takšni Morda bo treba sponzorirati samostojne ekipe, ki delujejo brez prisotnosti nadzornika, s čimer prihranijo čas in Energija.
Če želite, da opolnomočenje deluje: morate vlagati v usposabljanje osebja, verjeti v sposobnosti zaposlenih, komunicirati in jasno razložite pričakovanja in politike, izkoristite lastnosti zaposlenih, delite informacije, lobirajte pri delu prek vrstnikov razložite namero, naučite se ne nadzorovati drugih, ne hitite, ponujajte smernice, ne kaznujte drugih zaposlenih
ko presežejo svoja pooblastila, bodite potrpežljivi z rezultati, zaposlenim dodelite najpomembnejše projekte pooblaščeni, poskrbite, da člani ekipe vedo, kako naprej, ne pozabite, da en zaposleni ne more skrbeti za veliko napake.
Ko sponzorirate samostojno usmerjeno ekipo, morate: projekt, ki ga bo izvedla ekipa, opredeliti s pogoji, ki bodo cilj postavili jasen, specifičen in dosegljiv, zagotoviti, da ekipa je pripravljena prevzeti to odgovornost, ji razložiti, kako se doseganje njenega cilja ujema z globalnim poslanstvom podjetja, poznati raven spretnosti potrebno za izvedbo projekta in ugotoviti, ali imajo člani ekipe to stopnjo (jih usposobiti ali vključiti člane, ki jih že imajo), navedite organ, ki Ekipa mora to imeti in to sporočiti svojim članom, določiti, katere vire bo ekipa potrebovala, in poskrbeti za to, da bo imela dostop do njih (denar, čas, oprema), navedite situacije, ki se jim mora ekipa izogibati, ali politike, ki jih mora upoštevati, razjasnite obseg odgovornosti ekipe, določite, s katerimi dejavniki rezultati skupinskih dejavnosti skupaj z ekipo določajo vrsto in pogostost komunikacije, da se zavedajo odločitev in napredka ekipe, razložijo drugo, zakaj je ekipa oblikovana, bodite prisotni, ko jo ekipa potrebuje (da pokaže zanimanje in vodi smer), dovolite ekipi, da razvije svoj delovni program, spodbuja tvegati, prepoznati in spremeniti pogoje, ki ustvarjajo občutek nemoči zaposlenih, se naučiti poslušati na skupinskih sejah (80/20), zagotoviti podporo, ki to bi morala biti vaša prioriteta.

POGLAVJE 3
KAKO ŽIVLJENO OBNOVITI STAN. IZČRPANIH ZAPOSLENIH

Sodobna, kadrovsko podhranjena podjetja zelo obremenjujejo zaposlene. Pritiski na čas in delo so zelo negativen vidik, ko potrebujemo zaposlene z idejami in energijo, da jih uresničimo; Temu se pridružujejo občutki nemoči, ker ni drugih možnosti.
Dolgotrajni stres povzroča izgorelost službe, kaže fizične in duševne simptome (neodločnost, brezbrižnost, anksioznost, draženje), kar s seboj povzroča zamude pri delu, pomanjkanje koncentracije in napak, pomanjkanje ustvarjalnost; Da bi lahko izkoristili kreativnost zaposlenih, jih je treba pravočasno oživiti in znova motivirati.
Nekatere motnje so: odsotnost jasne strukture, negotovost zaposlitve, pomanjkanje zaupanja, občasne povratne informacije, Protislovne zahteve in ukazi, občutek nemoči, dvoumnost funkcij, pomanjkanje sredstev za izvajanje dela, Menjava vlog, nejasna in nerealna pričakovanja, birokracija, strah pred neuspehom, preobremenjenost z delom, izguba talenta odločilni itd.
Opolnomočenje in timsko delo sta možni rešitvi za izgorelost zaposlitve, možne rešitve so tudi socialne ugodnosti in večji dohodek.
Včasih je del ekipe lažje, zabavnejše in lahko premagate strahove, čeprav se včasih izkaže za hudiča, niso vsi pripravljeni na to.
Z opolnomočenjem lahko sistematične dejavnosti postanejo bolj zanimive in poživljajoče ter odkrijejo bogat neizkoriščen potencial organizacije. To ni nezmotljiva rešitev, saj se velikokrat ne opravi potreben trening, obstaja pa tudi epsa in v njej se vidi taktika, s katero si prizadevamo za boljše delo.
Socialne ugodnosti omogočajo zmanjševanje stresa, povezanega s časom, s ponudbo notranjih storitev (estetika, nakup vstopnic za prireditve, pralnice itd.). Misli se, da jih želite spodbuditi k delu bolj.
Denarne nagrade se uporabljajo na dva načina: za motiviranje in povezovanje uspešnosti in plačil. Izboljšanje uspešnosti, ki jo navdihujejo bonusi, je ponavadi kratkotrajno in propade, ko je bonus porabljen. denarja, obstaja tudi nevarnost, da se na denar gleda kot na nekaj, do česar je upravičen in se pričakuje prejeti. Prav tako lahko nadomesti notranje motivatorje. Ko cilji niso dosegljivi osebju, se frustracija stopnjuje. Lahko rečemo, da so te nagrade nujne, vendar jih je treba kombinirati z drugimi motivatorji. Če se z njo opustijo, so delavci demotivirani. Denar je oblika priznanja; zaposleni ga uporabljajo za merjenje dosežkov, njihovega pomena za podjetje in njihovega mesta v primerjavi z drugimi člani.
Opolnomočenje in upravljanje ekipe sta razširitev obogatitve in preoblikovanja dela, s katerim naj bi zadostili potrebam po samoizpolnjevanju.
Nekatera priporočila za zmanjšanje stresa vključujejo: zagotavljanje informacij zaposlenim, ki jih potrebujejo dobro opravite svoje delo, ponujajte redne povratne informacije, naučite se reči »hvala«, ko prejmete a uslugo,
vključiti zaposlene v odločitve, ki jih zadevajo, javno prepoznati dobro delo, pravično razdeliti nagrade, vzpostaviti kanale dostopna komunikacija, zagotovite potrebno opremo zaposlenim (tim in človeški viri), dodelite dobro službo zaposlenim (zanimivo), bodite pozorni na pomagati potrebam osebja, ustaviti nepomembne kritike, izogibati se nepotrebnemu stresu pri podrejenih, prepoznati vedenje in rezultate izjemno.
Sporočilo, ki ga želite sporočiti, je vedno enako: resnično vas zanimajo vaši podrejeni.
Za zmanjšanje stresa pri podrejenih mora vodja upoštevati lastno duševno in fizično zdravje, saj jim, če mu ni dobro, ne bo mogel pomagati.

4. POGLAVJE
NOVO RAZMERJE: ZVEST

Številni preživeli, ki živijo navzdol, nimajo navezanosti na svoje podjetje, zato ga zamerijo, ker je odpustil zaposlene. kolegi in so skeptični do obljub, ki jim omogočajo boljšo prihodnost, zato je izguba zvestobe podjetju problem vodstveni.
Večina zaposlenih, ki se soočajo z nasičenim trgom dela, ki ne ponuja nobene druge možnosti, ne želi tvegati, da bi izgubila službo. Tako naloge, ki so jim dodeljene, izvajajo z izkoriščanjem priložnosti za učenje, ki so jim predstavljene.
Trenutno je učni načrt zaposlenih na voljo vsakemu podjetju, saj nima več zvestobe. da bodo sami zamenjali službo tolikokrat, kolikor bo potrebno, če jim bo to zagotovilo stabilnost strokovno. Zato podjetje veliko izgubi, ko se zaposleni prenehajo počutiti navezani nanj. Poleg zvestobe izgubijo še druge prednosti: stroške usposabljanja, nižje stroške najema, produktivnost, priporočila, kandidate s strani osebja, izdelki in odlične storitve za stranke kakovost.
Bolje je preprečiti težave z odnosom, treba je prepoznati negotovost, ki jo zaposleni čutijo pri svojem delu, in ponovno potrditi vrednost, ki jo imajo za podjetje. Ko zaposleni odidejo iskati drugo službo, bodo najboljši elementi verjetno izgubljeni.
Sledilo je nekaj ukrepov, s katerimi bi poskušali ponovno vzpostaviti lojalnost podjetij, ki je bila izgubljena ob stalnem prestrukturiranju in zmanjševanju števila zaposlenih. Ti so: iščejo službe za pomoč odpuščenim in sporočajo preživelim, da želijo z njimi ravnati pošteno, vzpostavljajo partnerstva z zaposleni z večjo udeležbo z njihove strani, ustvarjanjem programov nadomestil in ugodnosti ter ponujanjem možnosti za strokovni razvoj in osebno. Izpolnjevanje potreb zaposlenih po delovnem času bo povečalo njihovo zavzetost za delo, ki ga opravljajo. Zaposleni morajo biti usposobljeni in poučeni, da opravljajo svoje funkcije v trenutnem podjetju ali v drugem, če izgubijo službo.
Nekaj ​​akcijskih poti, ki jih je treba upoštevati, so: pomoč zaposlenim pri določanju kariernih ciljev in akcijskih načrtov za njihovo doseganje, iskanje nalog jim pomagati slediti pravi smeri, biti vodnik v labirintih organizacijske politike, napredovanja med zaposlenimi v podjetju, se bolj zavedati osebnih potreb zaposlenih, vzpostaviti programe, ki posamezniku nudijo priznanje, organizirati sestanke odd. Ali pa ekipa, v kateri se lahko podeli javno priznanje za najbolj izjemne prispevke, deli informacije z zaposlenimi, izvede občasno ocenjevanje uspešnosti, ki zaposlenim omogoča, da prevzemajo več odgovornosti, ko se njihove sposobnosti večajo, uveljavljanje nadzor v partnerskih programih, da se jasno opredelijo odgovornosti in dosežki, vodi politika odprtih vrat, dovoli zaposleni preizkušajo nove stvari, tvegajo in celo delajo napake, slabe novice spremljajo z razlagami, premagajo dvome zaposleni pošteno.

POGLAVJE 5
NEKAJ MORAMO SPREJETI: NENADALNA IZBOLJŠAVA POMENI NEPREMIČNO SPREMEMBO

Sčasoma so se podjetja močno spremenila. Da bi ohranili konkurenčno prednost, morajo biti podjetja v stalnih inovacijah, sprejemati nove tehnologije in se takoj odzivati ​​na hitro spreminjajoč se trg.
Upravljanje sprememb poskuša odkriti in uporabiti boljši pristop, nato identificirati in uporabiti še boljši itd. Cilj sprememb je nenehno izboljševanje, kar se nato spremeni v nenehne spremembe, ki pri njihovem izvajanju zahtevajo sodelovanje vodje in zaposlenega.
V organizaciji je zelo težko doseči spremembe, saj birokrati, ki zasedajo ključne položaje, na splošno ne sprejmite, drugi dejavniki so: strogi proračuni, delovni in časovni pritiski, odpor znotraj EU organizacija. Zaradi razočaranih poskusov, da se podjetje prilagodi času, lahko izgubi stranke, tržni delež, produktivnost in zaposlene, ki so zelo pomembni za njegov talent.
Upiranje spremembam lahko pomeni izgubo možnosti vpliva na njegovo naravo v podjetju; najboljši način za zagotavljanje vida je nenehno obnavljanje. Vodje morajo opolnomočiti sebe in svoje podrejene. Vedeti je treba, kaj je potrebno, da ga dosežemo.
Najbolj zanesljiva pot do poklicnega napredovanja je pripravljenost na spremembe in sprejemanje tveganj.
Danes se spremembe spreminjajo predvsem prek ekip, saj ekipe lahko storijo več kot posameznik. Težijo k ustvarjanju idej boljše kakovosti in v večji količini, poleg tega pa je mogoče kombinirati več disciplin.
Ekipe so lahko zelo učinkoviti nosilci sprememb, vendar ne uspejo vsem. Ker svoje sklepe temeljijo na predpostavkah in ne na dejstvih, se osredotočajo na simptome in ne na Vzroki. Številne pobude ne temeljijo na potrebah podjetja, temveč bolj na poročilih revij.
Trenutno podjetja prehajajo iz ene mame v drugo, nekatere tvorijo ekipe direktorji, da raziščejo vrednost, ki jo imajo, vendar mnogi to izpustijo, kar jim prinese neuspeh.
Če se skušajo spremembe skozi ekipe, je treba upoštevati naslednje: pobude za spremembe prek ekip zahtevajo sponzorstvo, zamenjava ekip potrebujejo mrežo zagovornikov, ekipe za spremembo potrebujejo pravo mešanico ljudi, vodje skupin za spremembe morajo načrtovati premagovanje notranji upor. Za spodbujanje sprememb mora vodja uporabiti svoje vodstvene in svetovalne sposobnosti ter biti takten.
Načrtovanje sprememb vključuje številna vprašanja, na katera lahko odgovorimo, na primer: Kaj je naš cilj ali poslanstvo? Kateri viri so potrebni? Kdaj naj bi se končalo? Kakšen bo časovni načrt? Kakšni rezultati se pričakujejo ...
Za učinkovito upravljanje pobude za spremembe morate: prepričljivo braniti spremembo, načrtovati, kdo, kaj in kje in zakaj je treba učinkovito sporočiti, biti strpen do napak, poskušati doseči kratkoročne rezultate izraz.
Premagovanje odpora proti uvajanju sprememb zahteva: biti empatičen, angažirati podrejene, dati osebju priložnost, da prekine preteklost, izpostavljati odpor, skrbno izbrati prvi korak, ne popuščati, ne boriti se, ampak doseči sprejemanje s prepričanjem, prilagoditi komunikacijo tistim, ki nasprotovati, ne podcenjevati moči birokratov, vzpostaviti sistem nagrajevanja, slediti napredku, vedeti, kdaj se odpovedati in to pravilno in s povratnimi informacijami pozitivno.

POGLAVJE 6
PREVEČ POGOVORA, PREVEČ E-POŠTE, PREVELIKO KOMUNIKACIJE

Komunikacija je bila vedno bistveni del, vendar je danes prejetih veliko informacij, ne da bi morali predstavljati komunikacijo, ki kar je povzročilo dve osnovni težavi: stres, ko poskušamo slediti vsem informacijam, zaradi česar smo žrtve a preobremenjenosti z informacijami in frustracije, ki jih čutimo, ker kljub toliko pogovorom in pisni komunikaciji očitno ni prava komunikacija.
Komunikacija je bila vedno težava vodenja, kar dokazujejo naslednji primeri: ne poslušanje zaposlenih, ne oskrba povratne informacije, se osredotočite na svoje potrebe namesto na potrebe sogovornika, pišite neurejena in nerazumljiva sporočila, kompulzivno pisanje memorandumov, kompulzivno govorjenje, pisanje za impresioniranje, ne za izražanje, preobremenjenost z informacijami in pomanjkanje veščin olajšanje.
Vsak dan pretirano veliko informacij pride na izvršne mize in preveč je sestankov, na katerih se veliko govori, malo pa se sliši; v ekipah je na splošno bolj pomembno vedeti, kako poslušati kot govoriti. Medfunkcionalni člani ekipe, ki ne komunicirajo odkrito, povečajo nezaupanje v ekipi in s tem ustvarijo kontraproduktivno okolje.
Glavni demotivator znotraj podjetij je slaba komunikacija. Kadar ne poslušamo, negativno vplivamo na to, kako vidimo delovno okolje, in to posledično povzroča demotivacija slab timski duh, visoka stopnja odsotnosti z dela, velika fluktuacija zaposlenih, slaba kakovost produktivnosti, itd. 75% storjenih napak je posledica neučinkovite komunikacije, ki stane čas in denar.
Komunikacija je proces, v katerem se pojavijo ovire, ki to preprečujejo in so: malo jasnosti, neprimeren trenutek, nevednost poslušanje, neprimerna izbira medijev, kulturne in jezikovne ovire, razlike v zaznavanju in uporabi besed z velikim bremenom čustveno.
Jasnost komunikacije je bistvenega pomena in se začne z organizacijo idej; Sheme so prav tako zelo koristne, zlasti v primeru dolgih poročil ali memorandumov; Uporabiti je treba pogoste in kratke besede, pa tudi izogibanje obvozu, nekaj besed pove več.
Danes nam e-pošta in glasovna pošta omogočata hitrejšo komunikacijo, kar pomeni boljše komunikacije, vendar veliko ljudi še vedno ne obvlada njihove uporabe. Prekomerna uporaba le-teh je povečala preobremenjenost informacije.
Z glasovno pošto lahko ustvarite ustno sporočilo, če osebe ni doma Težava je v tem, da ne zagotavlja izvedbe komunikacijskega procesa, morda je sporočilo sprejeto, ne pa tudi razumeti.
E-pošta nam omogoča pošiljanje zelo popolnih sporočil, ki jih ne moremo tako učinkovito poslati z drugimi sredstvi, in zagotoviti, da jih bodo prejemniki prejeli, ko jih bodo odprli. Omogoča nam, da sporočilu priložimo dodatne dokumente, s katerimi lahko pošljemo več informacij. Njegova uporaba zahteva določena znanja.
V sodobnih podjetjih pri komunikaciji ne gre samo za razjasnitev narave in vsebine jezika, temveč tudi za izboljšanje odnosa do ljudi.
Glede spolov imamo, da ženske v pogovoru vidijo način za vzpostavljanje odnosa z drugimi in način preiskujejo mnenja drugih, medtem ko moški nanjo gledajo izključno kot sredstvo za izmenjavo informacij in reševanje težave.
Ko gre za sestanke, modrost odločitve, kdaj jih organizirati, pomeni konec nepotrebnih sestankov in sposobnost njihovega vodenja jamstva produktivna uporaba časa, ki jim je namenjen, ustrezne interakcije med pomočniki pomenijo plodno izmenjavo informacije.
Na splošno se veliko pogovarjamo in komunikacije je zelo malo, da bi to izboljšali, moramo spodbujajo udeležbo, poslušajo ideje drugih ljudi, delujejo timsko in spodbujajo povratne informacije.
Za izboljšanje skupinske in osebne komunikacije je treba uporabljati komunikacijske veščine in poslušati tiste, ki so jih učili skozi leta. Te veščine moramo izvajati tudi, ko pišemo v elektronski obliki, da bomo to komunikacijo naredili bolj jasno. Komunikacijo lahko izboljšamo z naslednjimi koraki: ustvarimo vzdušje zaupanja v situaciji v ekipi, spodbudimo k sodelovanju, uporabimo vprašanja do nadzor in vodenje sestanka, ne odgovarjamo na vprašanja, ki jih postavljamo, blažimo težke ali problematične situacije, merimo kakovost naše komunikacije z drugimi, ne uporabljamo dosledno glasovne pošte in e-pošte namesto osebne komunikacije, kar nam omogoča razjasnitev nesporazumov in branje jezika telesno; bodite pozorni na filtre, ki lahko blokirajo sporočila, naučite se odločiti, katere informacije so v resnici potrebne, naučite se uporabljati pravilno pošiljajte e-pošto, pišite iz nje dobra sporočila, ne postanite kompulzivni pisatelj, uporabite najboljšo obliko za komunikacijo, da bi rešili problem preobremenjenosti z informacijami, najprej začnite s prenosom odgovornosti za določanje prednostnih nalog pri sprejemu komunikacije.

POGLAVJE 7
SESTANKI TIMOV: KDAJ IN KAKO

Skupine so lahko zelo produktivne, ustvarjajo več in boljše ideje za nove izdelke in storitve, jih hitreje uvajajo, zmanjšujejo stroške, Dosežejo krajši čas cikla in izboljšajo kakovost ter omogočajo hitrejše izvajanje odločitev in izboljšajo skupinski duh, Omogočajo vam tudi izkoriščanje različnih izkušenj in stališč, pa tudi poglobljeno analizo idej, ki se jim pojavljajo, in boljšo izbiro ideje dokončno.
Niso bile vse timske pobude uspešne, saj je težava skupin štirikratna: slaba izkoriščenost, slabo upravljanje Sestankom je dodeljeno preveč časa, neustrezni ukrepi za vključevanje članov, neustrezno vodenje in veliko vzdrževanja.
Vodje in člani ekipe morajo biti usposobljeni za sprejemanje rešitev in reševanje problemov, kar jim bo omogočilo, da izkoristijo svojo ustvarjalnost. Če želite maksimizirati potencial ekip, se morate naučiti, kdaj in kako vodenje ekipe.
Teoretično so ekipe odličen vir, vendar morajo biti v praksi donosne, da upravičijo čas, porabljen za njih. Pri odločanju, katere težave zahtevajo skupaj in katere ne, morate biti bolj izbirčni.
Skoraj 50% skupinskih sestankov je neproduktivnih, ker jih ne vodijo pravilno, zaradi slabe priprave oz odsotnost jasnih nalog ali ciljev, neustrezne spretnostne sposobnosti voditeljev in pomanjkanje zapiranje.
Slabe sposobnosti vodenja ekipe lahko pomenijo nepotrebno zapravljanje časa, nedokončane projekte, vztrajanje pri težavah, ki jih je imela ekipa razrešiti ali izgubiti ustvarjalno idejo, ki bi jo morali odkriti, kar lahko zmanjša produktivnost in uniči skupinski duh in občutek ekipo.
Ko si bomo pridobili sloves neprimernih sestankov ekipe, ga bomo težko postavili za del tega, kar vodimo.
Če timske dejavnosti dajejo odlične rezultate, mora zanje veljati naslednje: prepoznajte prispevek ekipe in ne pozabite, da gre za sestanek ekipa, določi način sprejemanja odločitev, razloži cilje in razprši morebitne nesporazume v zvezi z misijo, poskrbi, da so člani usposobljeni, ne pozabite, da niso znani vsi odgovori, ne obsojajte ali komentirajte opažanj in idej članov, nasprotujte skupinskemu razmišljanju, pozorno poslušajte empatija, delite nadzor nad sestanki, ustvarite občutek tovarištva med člani, poskrbite za logistiko sestankov, pohvalite in podajte povratne informacije pozitiven za člane, podpira timske plačilne pobude, zapirajte, omenjajte in hvalite dosežke ekipe in spremljajte ekipo sprejetih odločitev.

POGLAVJE 8
VREDNOTENE ORGANIZACIJE: RAZLIKE MED VREDNOTAMI IN STANDARDI

Zaposleni potrebujejo vrednote za učinkovito usmerjanje svojih dejanj. Vrednote so še posebej pomembne v podjetjih, kjer so pooblaščene za samostojno odločanje. Vrednote združujejo zaposlene s skupnimi cilji brez potrebe po organizacijskih pravilih, normativih in hierarhijah.
Vrednote odgovarjajo, zakaj stvari, in te so na splošno oblikovane iz tržne strategije podjetja.
V mnogih podjetjih, ki so sprejela sklope vrednot, je malo ujemanja med uveljavljenimi vrednotami in tistimi, ki se izvajajo Ni skladen s tem, kar se zagovarja, kar s seboj prinaša zmedo, poslabšanje skupinskega duha in propad produktivnost.
Vrednote imajo resničen namen, saj izhajajo iz korporacijske vizije, zato morajo temeljiti na resničnih potrebah trga.
Težave, s katerimi se soočajo podjetja, so povezane s sredstvi, s katerimi poskušajo pridobiti osebje, ne pa z vrednostnimi sistemi.
Vrednote praviloma prihajajo od menedžerjev, kar povzroča težave zaposlenim, saj jim je obljubljeno, da bodo sodelovali v oblikujejo vrednote in organizirajo sestanke, na katerih pozorno razmišljajo o njih, vendar rezultat teh srečanj le redko vpliva na končno pisanje.
Veliko se lahko naučimo o tem, kako bodo vrednote usmerjale dejavnosti; Pri tem je treba upoštevati načela dobrega postavljanja ciljev, ki so: zaposleni morajo vedeti, zakaj so vrednote Pomembno je, kako jih prevesti v delovno uspešnost, dobro morajo določiti svoje prednostne naloge, tisti, ki gojijo vrednote, morajo doseči rezultate pozitivno, ne smejo jim dovoliti, da mislijo, da vadijo vrednote, kadar jih ne, zaposleni ne bi smeli videti nagrajevanja tistih, ki vrednot ne vadijo vrednote.
Osebje mora biti vključeno v postavljanje ciljev, oblikovanje vrednot, postavljanje norme, pri določanju točk, kjer obstajajo konflikti, in pri iskanju rešitev za kombiniranje vrednot in pravila.
Z besedami in dejanji mora biti razvidno, da ste odločeni uresničiti vrednote. Nekaj ​​predlogov za sinhronizacijo vseh dejanj z vrednotami je: modeliranje vrednosti, ki jih je podjetje vzpostavilo, pridobivanje povratne informacije drugih glede načina vodenja, spodbujajo oblikovanje vrednot v celotnem podjetju, ponujajo spodbudo in komunicirati.
Vrednote niso prehodna muha, so načela, ki določajo, kako želimo, da podjetje deluje, standardi, v okviru katerih delujejo pooblaščeni zaposleni, cilji, brez katerih podjetje ne bo moglo preživeti.

POGLAVJE 9
KAKO PLEZATI NEVIDNE STENE: NAUČITE SE POVEZAVATI FUNKCIJE

Ko so se podjetja začela reorganizirati, mnogi med njimi okoli ekip, naj bi funkcionalni silosi, ki so ovirali komunikacijo, izginili. Z rušenjem zidov in povečanjem horizontalnosti podjetij bi spodbudili večjo in boljšo komunikacijo ter sodelovanje med območji. Toda prestrukturiranje okrog moštev silosov ni povsem končalo, temveč je ustvarilo nove silose.
Težava je v tem, da se komunikacijske linije, ki so obstajale pred reorganizacijo in prestrukturiranjem, niso spremenile tako drastično, kot se je pričakovalo. Vodje bodisi niso spoznali prednosti širjenja svojih vplivnih mrež ali oblikovanja zavezništev ali partnerstev v skupinah ali oddelkih ali pa jim za to primanjkuje veščin.
Z oblikovanjem zavezništev ali partnerstev lahko dokažete svojo zavezanost delovni skupini, kar bo izboljšalo možnosti za poklicno napredovanje z dveh vidikov: trenutno podjetja iščejo vodje skupin in sodelovanje z drugimi jim bo omogočilo doseči cilje.
Mreže odnosov, zavezništev in partnerstev pomenijo: informacije, povratne informacije, psihološko okrepitev, rudnik virov.
Vzpostavitev odnosov sodelovanja z drugimi člani vam bo omogočila doseči velike stvari, ki jih sami ne bi mogli, kar vam omogoča napredovanje v profesionalni karieri.
Trenutno so mreže med menedžerji ključnega pomena za doseganje ciljev ob redkih virih, brez Vendar mnogi menedžerji ne razumejo pomena vzpostavljanja sodelovalnih odnosov s tistimi, ki vam lahko pomagajo doseči vaše cilje. misije. Vzpostavitev teh mrež zahteva pridobitev potrebnih medosebnih veščin.
Če želite izpolniti svoje obveznosti, morate vzdrževati dobre odnose. Skrivnost sodelovanja drugih je, da ugotovite, kaj želite od službe, in jih zadovoljite, zato morate dobro poznati člane organizacija, kaj storiti: vzemite si čas, da ustvarite mrežo odnosov, ocenite trenutne stike, se osredotočite na najpomembnejša zavezništva in odnose, ugotovite, kako naredite zaveznike sovražnikov, postanite spretni v klepetu, ostanite v stiku, gojite bazo moči, bodite pripravljeni deliti pravično, ne pozabite vzajemnost.
Ko prosite za podporo kolega: jasno navedite svoje potrebe, pozorno poslušajte, določite področja vzajemnih potreb, pojasnite, zakaj, bodite prilagodljivi in ​​še več.
Nekatere veščine, ki jih je treba obvladati, so: postavljanje vprašanj, učinkovita uporaba tišine, poznavanje pravil, po katerih delujejo vaši kolegi, spremljanje odpor, premagovanje negotovosti z odkrito razpravo o njih, poskušanje imitacije sogovornika, reševanje težav s človeškimi odnosi čim prej nastanejo.
Za oblikovanje partnerstev z drugimi ekipami morate: organizirati neformalna srečanja s svojimi ekipami in drugimi v podjetju, ki zagotavljajo delo za vas ali za koga delate, okrepite sposobnost svojega oddelka za mrežne odnose, oblikujte ekipo voditeljev, ki pomagajo vsem, ne omejujte stikov svoje ekipe na skupine v posel.
Ko imate dve operaciji, ki morata delovati kot ena, morate: s predstavniki obeh operacij oblikovati poslanstvo in načrt za novo skupino, začnite takoj, poudarite pomen formalnih in neformalnih stikov med člani prej ločenih skupin, poiščite priložnosti za delo skupaj.

10. POGLAVJE
PRVI KORAK DO VIRTUALNIH ORGANIZACIJ: PRAKSA UPRAVLJANJA ODDALJ

Danes osebni računalnik zaposlenim omogoča, da zapustijo pisarno in delajo doma ali v delovnih centrih bližje domu tako za polni kot za krajši delovni čas. Ta trend k virtualni organizaciji, v kateri bo malo ali nič zaposlenih redno delalo v pisarni, vendar jih bo povezoval telefon in računalnik za druge in morda za enega ali več delovnih centrov predstavlja korenito spremembo za podjetje in vodstvo.
Težava je v tem, da ker na delovnem mestu ne moremo opazovati zaposlenih, ne moremo določiti, kako dolgo traja, da to naredijo in, v Zato njihove produktivnosti ni mogoče izmeriti, zato se izgubi varnost, ki jo izpolnjujejo, zato ji mnogi nasprotujejo. delo na daljavo.
Morebitna zloraba privilegija dela doma zaradi varčevanja z delovnim časom podjetja je ena od administrativnih težav, s katero se srečujejo. Drugi problemi nadzora dela na domu so: uravnoteženje delovne obremenitve, določanje urnikov za osebje, ki dela v pisarni, in tistim, ki delajo doma, njihova dostopnost do drugih zaposlenih, ko so v pisarni, da se zagotovi usklajevanje dela in sporoča napredek. Tisti, ki delajo doma, se pritožujejo nad izolacijo, ki jo povzroča, in pomanjkanjem povratnih informacij. Še ena težava, ki se lahko pojavi, je izguba zvestobe zaposlenih, ki lahko traja tako daleč, da jih spodbuja, da delajo za druge v dneh, ko delajo doma.
Daljinsko delo prispeva k reševanju konfliktov med službo in družino.
Če podjetja nočejo ponuditi možnosti dela na daljavo, lahko poleg: večje produktivnosti, kakovosti in skupinskega duha izgubijo zelo nadarjene ljudi, prilagodljivost, izboljšane sposobnosti upravljanja s časom, višja raven storitve za stranke, podaljšan delovni čas, zmanjšani stroški splošno itd. Kot lahko vidite, ima delo na daljavo prednosti, čeprav ni brez težav.
Daljinska vožnja je nujna stvar in je kombinacija prilagodljivega delovnega časa, prilagodljive lokacije in elektronske komunikacije.
Daljinsko delo je privedlo do ustanovitve delovnih centrov na daljavo, kjer lahko zaposleni delajo zunaj pisarne in bližje domu, vendar stran od motenj družine. Nekatera podjetja se soočajo s tveganji, ki jih predstavlja dejstvo, da zaposleni v več podjetjih sodelujejo ustanovili lastna središča, ki včasih vključujejo nadzornike, ki so del dela zunaj pisarno.
Eden najpomembnejših premislekov je odločitev, komu boste dovolili delati doma, komu Določiti morate dovolj dni v pisarni, da ne bodo izgubili stika s podjetjem in podjetjem duha.
Vodenje tistih, ki delajo doma, se ne razlikuje od dobrega nadzora, ki temelji na rezultatih in ne na opazovanju. Da lahko uprava od daleč daje dobre rezultate, je treba: določiti pričakovanja
16
jasno, sprejmite merila, na podlagi katerih se bo merila uspešnost, dogovorite se o načinu spremljanja rezultatov, zagotovite povratne informacije o uspešnosti, ustvarjajte zaupajte, komunicirajte, izboljšajte spretnosti poslušanja, zagotovite enake možnosti dostopa do informacij zaposlenim, ki delajo v pisarni, in tistim, ki delati zunaj njega, vzpostaviti sisteme tehnične podpore za oddaljene zaposlene, razmisliti o odzivu osebja, če je vsem zaposlenim omogočeno delo doma, prepoznajte, da boste morali zgraditi timski duh tudi takrat, ko ostali člani ekipe niso v isti pisarni, pomagajte telekomuterjem zgraditi duh tovarištvo, da se podpirata kljub fizični razdalji, naj te težave pri usklajevanju obiskov tistih, ki delajo izven pisarne, ne ovirajo redno zbirajte skupino, da razpravljate o operativnih težavah, spodbujate delavce k komunikaciji s svojimi kolegi, ne izkazujte favoriziranja do zaposlenih pisarniški uslužbenci.
Skrivnost nadzora oddaljenih zaposlenih je, da se osredotočite na njihovo produktivnost in ne na stvari, kot so načini dela, čas ali delovni prostor. Enako velja za neodvisne izvajalce. Dober vodja ali nadzornik navadnih zaposlenih bo tudi dober domači zaposleni, ker načela učinkovitega upravljanja delujejo s katerim koli delovnim sistemom.

ZAKLJUČEK

Kot zaključek tega branja lahko rečem, da mora upravnik, da bi lahko izvedel učinkovito administracijo in rešiti kakršno koli težavo, ki se lahko pojavi, ustrezno kombinirati nove oblike upravljanja s tradicionalnimi, saj je skozi tradicionalne najboljše, kar je novo.
To je knjiga, ki ima možnost uporabe, čeprav se osredotoča na ameriška podjetja nekatere situacije za našo državo, čeprav so realne, so mnoge druge zelo težko doseči.
Skozi to knjigo lahko mnogi od nas kot prihodnji menedžerji ali nadzorniki podjetja to lahko storimo poznati nekatere težave, s katerimi se bomo soočili, in možne rešitve, ki jim jih lahko damo teh.
Osebno sem zelo rad bral to knjigo, saj sem preko nje lahko poznal primere vsake težave, s katero se ukvarja, kar mi je omogočilo, da sem si jasneje predstavil vsako od njih oni.
V vsakem poglavju smo zelo vztrajali pri uporabi ustrezne komunikacije, pa tudi pri trajni motivaciji, ki jo je treba dati da zaposleni dosežejo, da dajo vse od sebe in se počutijo dobro pri delu, ki ga razvijajo in so povezani s podjetjem, v katerem delajo. Veliko se govori tudi o tem, kako pomembne so ekipe znotraj podjetja in kako jih je mogoče učinkovito upravljati, da dosežejo vse ugodnosti, ki nam jih lahko nudijo.

BIBLIOGRAFSKI LIST

Florence M. Stone, Revalorizacija upravljanja, Mc Graw Hill, Mehika: 1998